Martin K. Welge

Wissensmanagement in Multinationalen Unternehmungen — Ergebnisse einer empirischen Untersuchung

SummaryTo the extent that multinational corporations implement transnational strategies, the establishment, utilization and extension of decentrally distributed knowledge gains focal importance. Using a sample of foreign subsidaries of German multinational corporations, the authors present data on the importance of four types of knowledge transformation, i.e. combination, sozialization, internalization, and externalization. The empirical results presented will have maximum paramount relevance for practical design issues of knowledge management systems in multinational corporations.

Organisatorische Bedingungen des interkulturellen Managements

Seitdem sich die betriebswirtschaftliche Forschung mit der Frage auseinander setzt, welche kulturellen Bedingungen und Managementstile in unterschiedlichen Landern vorherrschen und wie sich Unternehmungen, die in diesen Landern tatig werden wollen, effizient an diese Bedingungen anpassen konnen, stehen sich zwei konkurrierende Positionen gegenuber, die als universalistische und als kulturistische Position bezeichnet werden konnen (vgl. v. Keller, 1982, S. 539 ff.): Nach Auffassung der Universalisten sind Managementprinzipien unabhangig von kulturellen Bedingungen immer und uberall gultig. Diese culturefre-These wird insbesondere von Wissenschaftlern vertreten, die stark durch ihre eigene Kultur gepragt sind, uber wenig internationale Erfahrung verfugen und ihre Erkenntnisse vorwiegend aus breit angelegten quantitativen Untersuchungen ziehen. Die Kulturisten betonen dagegen, dass unterschiedliche kulturelle Bedingungen, Werthaltungen und Motive auch unterschiedliche Managementstile erfordern. Diese culture-bound-These wird uberwiegend von qualitativ angelegten Einzellanderuntersuchungen sowie von Autoren gestutzt, die uber landesspezifische Berufserfahrungen verfugen.

The Strategic Position of SMEs in the Internationalisation Process

Literature on internationalisation generally focuses on SMEs, as these are generally the firms that have to extend their activities to global scale while MNEs by definition already reached this level. SMEs and smaller units can adapt more rapidly to changing circumstances, and are important for the diffusion and creation of new jobs. SMEs do not only account for 60 to 70% of jobs in most OECD countries, but also generate a disproportionately large share of new jobs. However, globalisation, along with the transition to a knowledge-based economy, is changing the business environment for small firms. Both trends highlight specific problems faced by SMEs. These are related, for example, to a deficit in intangible investments and assets (access to and effective use of technology, management skills, education, and vocational training, quality of business organisation, marketing skills, and software). The special difficulties that SMEs encounter when they try to globalise are often related to their traditional emphasis on domestic markets. In broad terms, OECD analysis suggests that one per cent or less of all SMEs can be said to be truly global, meaning that they are active in multiple countries and/or across several continents. It is further estimated that those firms already internationally competitive make up about 25% of manufacturing SMEs, and even less in the case of service SMEs (OECD 1997, p. 4). It should be remarked, though, that according to estimations of the European Commission, a large part of total SMEs (93%) are very small businesses with less than 10 employees and well adapted to their local environment (Eden 2002, p. 44).

Informale Steuerungsmechanismen zur Optimierung globaler Geschäfte

Im globalen Wettbewerb werden nur diejenigen Unternehmen uberleben, die in der Lage sind, die Vorteile der multinationalen Prasenz im Sinne einer kontinuierlichen Geschaftsprozesoptimierung auch tatsachlich in Wettbewerbsvorteile umzusetzen. Die reine Kumulierung von Marktanteilen zur Erzielung immer groserer Skalenvorteile verliert in den meisten Branchen ebenso an Gewicht wie der Vorteilseffekt von einmaligen technologischen Innovationen, deren Wettbewerbswirkung sich durch standig kurzere Lebenszyklen zunehmend reduziert. Die Basis fur eine nachhaltige Optimierung der Wettbewerbsposition bietet eine geozentrisch-holistische Managementorientierung, die auf das Netz von weltweit verstreuten Aktivitaten gerichtet ist und dieses als die eigentliche Quelle von Wettbewerbsvorteilen begreift.

Corporate Governance Systeme

Im internationalen Vergleich gibt es fur die Fuhrung und Uberwachung einer Aktiengesellschaft unterschiedliche Systeme, die sich im Wesentlichen durch die Verteilung der Kontroll- und Leitungsfunktion auf die Organe unterscheiden. Grundsatzlich lassen sich zwei gegensatzliche Corporate Governance Systeme identifizieren: Das monistische und das dualistische System. Wahrend beim monistischen System, dass eher im angelsachsischen Raum vorherrscht, Leitungs- und Kontrollfunktionen in einem Organ zusammengefasst sind, gilt fur deutsche Aktiengesellschaften das dualistische System, bei dem eine strikte Trennung der Funktionen erfolgt. Im Folgenden werden die Unterschiede zwischen diesen beiden Corporate Governance Systemen im Einzelnen dargestellt.

Corporate Governance in kleinen und mittleren Unternehmen

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) unterscheiden sich in ihren Corporate Governance-Strukturen deutlich von Publikumsgesellschaften. Einige der dort typischen Governance- Herausforderungen kommen bei KMU gar nicht oder nur in abgemilderter Form vor. So fehlt es typischerweise an einer Trennung von Eigentum und Leitung, die wesentlichen Anteilseigner ubernehmen gleichzeitig auch die Geschaftsfuhrung. ahnliches gilt fur die Mitbestimmung. Sie ist in KMU auf Unternehmensebene nicht gesetzlich vorgeschrieben und kommt damit in der Praxis so gut wie gar nicht vor. Fur KMU gelten schlieslich deutlich geringere Publizitatsanforderungen als fur Grosunternehmen. Den spezifischen Governance-Vorteilen von KMU stehen jedoch auch Nachteile gegenuber, z.B. eine erschwerte Kontrolle der Geschaftsfuhrung durch externe Anteilseigner, ein groseres Potenzial fur Gesellschafterkonflikte und eine grosere Abhangigkeit von der Fremdfinanzierung.

Informale Mechanismen der Koordination in internationalen strategischen Netzwerken

Multinationale Unternehmungen (MNU) konnen nicht nur durch die Optimierung ihrer einzelnen Auslandsengagements, sondern vor allem durch die integrative Gesamtbetrachtung ihrer weltweiten Aktivitaten Wettbewerbsvorteile erzielen. Dabei sind sie mit zwei entgegengesetzten Anforderungen konfrontiert, und zwar der Anforderung nach gleichzeitiger Ausschopfung von Unifikations- und Fragmentierungsvorteilen, von Integrations- und Differenzierungsvorteilen bzw. von Globalisierungs- und Lokalisierungsvorteilen. Da diese Anforderungen nicht die Extrempunkte eines Kontinuums darstellen, sondern voneinander unabhangige Dimensionen sind, lassen sich diese in dichotomer Auspragung in Form einer Matrix darstellen, die das Strategiespektrum von MNU abbildet (siehe Ubersicht 1).

Die Globalisierung der Netzwerkbildung von professionellen Dienstleistungsunternehmen: Fallbeispiele von drei Start-up-Unternehmen

Die Globalisierung von Unternehmen ist eingebettet in die Globalisierung ihrer Aufgabenumwelt. Dieser Prozess kann beschrieben werden als co-evolutionarer Prozess eines sozialen Systems in seiner Umwelt. Eine historische Betrachtung der Globalisierung des Wettbewerbs zeigt, dass diese als evolutionarer Prozess der Differenzierung und Integration von Unternehmen und Organisationsformen interpretiert werden kann. Dieser Prozess wird durch die abnehmende Bedeutung von Grenzen zusatzlich verstarkt. Es kann so eine „Verflussigung des Wettbewerbs“ beobachtet werden, in deren Entwicklung eine zunehmende Anzahl autonomer wirtschaftlicher Akteure (dezentralisierte Einheiten multinationaler Unternehmen (MNU), kleine und mittelstandische Unternehmen (KMU)) in unterschiedlichen kooperativen und kompetitiven Beziehungen zueinander stehen. Auf diese Weise entsteht ein „Netzwerkwettbewerb“, der auf einer zunehmenden Expansion und Dichte wirtschaftlicher und anderer sozialer Interaktionen beruht (Lubbe 1996, S. 46f). Der Netzwerkkompetenz auf globaler Ebene kommt so eine zentrale Bedeutung im Globalisierungsprozess von Unternehmen zu.

The Contribution of Information and Communication Technologies (ICT) to the Globalization Process of Firms

The development of global competitive structures implies both, a decreasing role of boundaries and an increasing density of global competition. This process causes a global “liquefaction” of competition with an increasing number of autonomous economic actors such as small and medium-sized enterprises (SMEs) or decentralized units of multinational enterprises (MNEs) that both co-operate and compete in the global context (Welge/Borghoff 2003). The unfolding network competition is marked by an increasing extension and density of economic interactions and interdependencies on a global scale.

Wertorientiertes Performance Controlling mit der Value Scorecard

Dr. Johannes Lattwein arbeitete mehrere Jahre bei der DaimlerChrysler AG und promovierte als externer Doktorand bei Prof. Welge zum Thema „Wertorientierte strategische Steuerung“. Den Unternehmenswert nachhaltig und dauerhaft zu steigern, ist das höchste Ziel vieler Unternehmen. In der Praxis zeigen sich jedoch Schwierigkeiten, dieses Ziel innerhalb des Unternehmens zu operationalisieren und auf den Kontext der einzelnen Mitarbeiter „herunterzubrechen“. Mit der Value Scorecard hat DaimlerChrysler ein konzernspezifisches Instrument entwickelt, mit dem ein wertorientiertes Performance Controlling aufgebaut werden kann und die Chancen zur Überwindung der Implementierungsprobleme einer wertorientierten Führung steigen. Erste positive Anwendungserfahrungen führen zu einer zunehmenden Verbreitung der Value Scorecard im Konzern.