Michael Stephan

Arbeits- und Kompetenzverteilung in systemisch geprägten Industrien: Theoretische Überlegungen und empirische Befunde aus der Netzwerkausrüsterbranche

In Analogie zum Technologielebenszyklus (vgl. z.B. Magee, 1977) und Produktlebenszyklus (vgl. z.B. Vernon, 1966) ist es moglich, von einem Industrielebenszyklus zu sprechen. Das Konzept des Industrielebenszyklus macht Aussagen daruber, welche Entwicklungsstadien eine Branche im Zeitablauf durchlaufen kann.

Wertschöpfungsstrategien in einer schrumpfenden Industrie — Das Beispiel der Glasfasernetzausrüsterbranche

ZusammenfassungDer vorliegende Beitrag untersucht am Beispiel der Glasfaserindustrie, welche unterschiedlichen Vorgehensweisen Unternehmen wählen können, um auf einen Umsatzrückgang von 50% innerhalb von drei Jahren in ihrer Branche zu reagieren und sich an die drastisch veränderten Marktbedingungen anzupassen. Ein wesentliches Ergebnis der Untersuchung ist, dass gerade in einer technologieintensiven Branche, wie der Entwicklung, Herstellung und Installation von Glasfasernetzwerken für Telekommunikationsdienstleister, Anpassung nicht nur über die Reduktion von Kosten erreicht wird, sondern auch über den Aufbau neuer Geschäftsfelder, insbesondere über das erweiterte Angebot kundennaher Dienstleistungen, und über die Differenzierung von Konkurrenten, zum Beispiel durch technologische Innovationen. Infolgedessen war zu beobachten, dass die Unternehmen der Branche trotz akkumulierter Branchenverluste von über 100 Mrd. US

Erschließung osteuropäischer Märkte in der Nutzfahrzeugindustrie: Der Internationalisierungsprozess der mittelständischen W. Reichert Carosseriebau GmbH

in drei Jahren den F&E-Anteil am Umsatz gesteigert haben. Ein wesentliches Ergebnis der Untersuchung ist, dass Komplettanbieter, die während der Branchenkrise hohe F&E-Ausgaben getätigt und neue Geschäftsfelder (zum Beispiel Dienstleistungsaktivitäten als Ergänzung zu den angebotenen Sachgütern) aufgebaut haben, die Branchenkrise besser und schneller bewältigen konnten beziehungsweise von ihr weniger stark betroffen waren. Dies ist ein Hinweis darauf, dass Unternehmen, die den Anpassungsprozess an ein schrumpfendes Branchenumfeld ausschließlich über Kostenreduktion realisieren und darüber Dienstleistungs- und Innovationsorientierung vernachlässigen, auf die nach einer Branchenkrise zu erwartende Erholung der Branche schlecht vorbereitet sind.SummaryThis paper analyzes the strategies of companies in the wireline telecommunications industry that faced a decline in revenues of 50 per cent over the last three years. A major finding of our analysis is that in this technology intensive industries companies react to the decline in demand not only by cost reduction strategies, but primarily with diversification into product-related services and product differentiation, i.e. technological innovation. Although the companies in our sample suffered accumulated losses of more than USD 100 billion between 2000 and 2002, they increased their R&D intensity significantly during the same period of time. This leads us to the conclusion that companies which cope with recession by cost and capacity reduction strategies and at the same time disregard services and innovation strategies, will be badly prepared for the market growth after the crisis.

Technologische Kompetenzverteilung zwischen Endherstellern und Systemzulieferern: Eine empirische Studie

Die hohen Verluste der vergangenen Geschaftsjahre gefahrdeten die Substanz des mittel standischen Anhanger und Aufbautenherstellers Willy Reichert Carosseriebau GmbH (WRC). Gesundheitliche Probleme und ein gluckloses Handchen bei wichtigen Expansionsentscheidungen in der Vergangenheit bewogen in dieser prekaren Situation den Juniorchef des Unternehmens, Erwin Reichert, sein Amt als Geschaftsfuhrer niederzulegen. Acht Jahre nachdem der Seniorchef, Hauptanteilseigner und Grunder des Unternehmens, Willy Reichert, diese Funktion an seinen Sohn Erwin abgegeben und sich aus der aktiven Leitung zuruckgezogen hatte, musste er im Januar 2009 erneut eine Nachfolgeregelung treffen. Er beschloss in dieser Situation die Geschicke des Unternehmens in kompetente, fremde Hande zu legen. Die Wahl bei der Besetzung der Fuhrungsfunktion fiel auf den externen Manager Maximilian Gerold. Gerold war in den fruhen 90er Jahren zunachst als Projektleiter fur ein deutsches Beratungsunternehmen tatig und konnte sich in dieser Zeit durch erfolgreich abgeschlossene Restrukturierungsprojekte in der Automobilindustrie profilieren. Ende der 1990er Jahre wechselte er zu MAN Gruppe und ubernahm dort die Funktion des Chef Controllers fur den Geschaftsbereich Nutzfahrzeuge. Zwei Jahre spater wurde Gerold in den Vorstand des Unternehmens berufen und leitete bis zu seinem Wechsel zu WRC den Bereich Strategische Konzernplanung. Sein Amt als Geschaftsfuhrer der WRC trat Gerold Ende Februar 2009 an.

Erschließung osteuropäischer Märkte in der Anhänger- und Aufbautenindustrie — Der Internationalisierungsprozess der mittelständischen W. Reichert Carosseriebau GmbH

In den letzten Dekaden lasst sich eine eindeutige Verringerung des Wertschopfungsumfangs in bedeutenden Industriebranchen beobachten. Insbesondere in technologieintensiven Industrien, die mit der Produktion komplexer Produkte wie Automobile, Halbleiter oder Software beschaftigt sind, zeigt sich zunehmend ein Trend zur vertikalen Spezialisierung (Pfaffmann, 2001; Burr/Stephan, 2004; Takeishi, 2001; Ethiraj et al., 2005). Das Phanomen der vertikalen Spezialisierung beschreibt den Veranderungsprozess von einer vertikal integrierten hin zu einer zunehmend desintegrierten Wertschopfungskette.

Patentmanagement: Strategischer Einsatz und ökonomische Bewertung von technologischen Schutzrechten

Die hohen Verluste der vergangenen vier Geschaftsjahre gefahrdeten die Substanz des mittelstandischen Anhanger- und Aufbautenherstellers Willy Reichert Carosseriebau GmbH (WRC). Gesundheitliche Probleme und ein gluckloses Handchen bei wichtigen Expansionsentscheidungen in der Vergangenheit bewogen in dieser prekaren Situation den Juniorchef des Unternehmens, Erwin Reichert, sein Amt als Geschaftsfuhrer niederzulegen. Funf Jahre nachdem der Seniorchef, Hauptanteilseigner und Grunder des Unternehmens, Willy Reichert, diese Funktion an seinen Sohn Erwin abgegeben und sich aus der aktiven Leitung zuruckgezogen hatte, musste er im Januar 2003 erneut eine Nachfolgeregelung treffen. Er beschloss in dieser Situation die Geschicke des Unternehmens in kompetente, fremde Hande zu legen. Die Wahl bei der Besetzung der Fuhrungsfunktion fiel auf den externen Manager Maximilian Gerold. Gerold war in den fruhen neunziger Jahren zunachst als Projektleiter fiir ein deutsches Beratungsunternehmen tatig und konnte sich in dieser Zeit durch erfolgreich abgeschlossene Restrukturierungs-projekte in der Automobilindustrie profilieren. Mitte der neunziger Jahre wechselte er zu MAN und ubernahm dort die Funktion des Chef-Controllers fiir den Geschaftsbereich Nutzfahrzeuge. Zwei Jahre spater wurde Gerold in den Vorstand des Unternehmens berufen und leitete bis zu seinem Wechsel zu WRC den Bereich „Strategische Konzernplanung”. Sein Amt als Geschaftsfuhrer der WRC trat Gerold Ende Februar 2003 an.