Nora Kamprath

Prozessverbesserung mit Reifegradmodellen

ZusammenfassungSeit der Einführung des Capability Maturity Models durch das Software Engineering Institute im Jahr 1991 haben sich Reifegradmodelle in zahlreichen Anwendungsdomänen etabliert, um den Entwicklungsstand einer bestimmten Klasse von Objekten zu erheben und Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten. Da die Verbesserung von Prozessen eine Hauptaufgabe des Prozessmanagements ist und seit Jahren eine Spitzenposition auf CIO-Agendas einnimmt, florieren Reifegradmodelle auch dort. Es besteht jedoch Unklarheit darüber, welche Reifegrade für einzelne Prozesse bzw. Prozessgruppen anzustreben sind. Zahlreiche Unternehmen verfolgen eine Reifegraderhöhung oder gar eine Reifegradmaximierung. In manchen Reifegradmodell-Spezifikationen wird zwar davon abgeraten, jedoch fehlen konkrete Empfehlungen. Auch die Wissenschaft bleibt eine Antwort schuldig. Vor diesem Hintergrund wird ein auf den Erkenntnissen der Wertorientierten Unternehmensführung aufbauendes, mathematisches Optimierungsmodell vorgeschlagen, um allgemeine ökonomische Zusammenhänge der Prozessverbesserung mit Reifegradmodellen zu analysieren. Der handlungsleitende Charakter dieser Erkenntnisse wird am Beispiel von „CMMI for Services“ illustriert. Abschließend werden die Ergebnisse kritisch reflektiert sowie Implikationen für Forschung und Praxis herausgearbeitet.AbstractSince the Software Engineering Institute has published the Capability Maturity Model in 1991, maturity models evolved into a commonly used instrument for assessing the state of a specific class of objects and for identifying improvement measures. As process improvement is a core task of business process management and takes top positions on CIO agendas, maturity models are prospering in this domain as well. However, it remains unclear which maturity levels should be aspired for distinct processes or process groups. Numerous companies strive for increasing or even maximizing maturity levels. Some maturity model specifications contain oppositional advice, but lack concrete recommendations. Even academia provides no answers. Against this background, we propose a mathematical optimization model that builds on insights from value-based management in order to analyze general economic relationships of process improvement with maturity models. The guiding effects of these relationships are illustrated using the example of “CMMI for Services”. We conclude by discussing limitations and by pointing out theoretical as well as managerial implications.

Prozessverbesserung mit Reifegradmodellen - Eine Analyse ökonomischer Zusammenhänge

ZusammenfassungSeit der Einführung des Capability Maturity Models durch das Software Engineering Institute im Jahr 1991 haben sich Reifegradmodelle in zahlreichen Anwendungsdomänen etabliert, um den Entwicklungsstand einer bestimmten Klasse von Objekten zu erheben und Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten. Da die Verbesserung von Prozessen eine Hauptaufgabe des Prozessmanagements ist und seit Jahren eine Spitzenposition auf CIO-Agendas einnimmt, florieren Reifegradmodelle auch dort. Es besteht jedoch Unklarheit darüber, welche Reifegrade für einzelne Prozesse bzw. Prozessgruppen anzustreben sind. Zahlreiche Unternehmen verfolgen eine Reifegraderhöhung oder gar eine Reifegradmaximierung. In manchen Reifegradmodell-Spezifikationen wird zwar davon abgeraten, jedoch fehlen konkrete Empfehlungen. Auch die Wissenschaft bleibt eine Antwort schuldig. Vor diesem Hintergrund wird ein auf den Erkenntnissen der Wertorientierten Unternehmensführung aufbauendes, mathematisches Optimierungsmodell vorgeschlagen, um allgemeine ökonomische Zusammenhänge der Prozessverbesserung mit Reifegradmodellen zu analysieren. Der handlungsleitende Charakter dieser Erkenntnisse wird am Beispiel von „CMMI for Services“ illustriert. Abschließend werden die Ergebnisse kritisch reflektiert sowie Implikationen für Forschung und Praxis herausgearbeitet.AbstractSince the Software Engineering Institute has published the Capability Maturity Model in 1991, maturity models evolved into a commonly used instrument for assessing the state of a specific class of objects and for identifying improvement measures. As process improvement is a core task of business process management and takes top positions on CIO agendas, maturity models are prospering in this domain as well. However, it remains unclear which maturity levels should be aspired for distinct processes or process groups. Numerous companies strive for increasing or even maximizing maturity levels. Some maturity model specifications contain oppositional advice, but lack concrete recommendations. Even academia provides no answers. Against this background, we propose a mathematical optimization model that builds on insights from value-based management in order to analyze general economic relationships of process improvement with maturity models. The guiding effects of these relationships are illustrated using the example of “CMMI for Services”. We conclude by discussing limitations and by pointing out theoretical as well as managerial implications.

Einsatz von Reifegradmodellen im Prozessmanagement

ZusammenfassungenDie kontinuierliche Prozessverbesserung stellt eine der Hauptaufgaben des Prozessmanagements dar. In der betrieblichen Praxis kommen hierfür vermehrt Reifegradmodelle zum Einsatz, die bei der Erhebung des Istzustandes und der Identifikation von Verbesserungspotenzial unterstützen können. Unternehmen versprechen sich davon verschiedene Nutzenaspekte, wie z.B. Wettbewerbsvorteile, beachten jedoch oftmals Schwachstellen nicht, z.B. die mangelnde Ausrichtung an Unternehmenszielen. Basierend auf den Grundlagen von Reifegradmodellen werden im Folgenden Nutzenaspekte und Schwachstellen von Reifegradmodellen im Prozessmanagement im Allgemeinen und anhand eines Fallbeispiels aufgezeigt. Das Prozessmanagement sollte sich diese verdeutlichen und gegeneinander abwägen, um eine fundierte Entscheidung mit Blick auf die Einführung eines Reifegradmodells treffen zu können.

Prozessverbesserung mit Reifegradmodellen@@@Business process improvement with maturity models: Eine Analyse ökonomischer Zusammenhänge@@@An analysis of economic relationships

ZusammenfassungSeit der Einführung des Capability Maturity Models durch das Software Engineering Institute im Jahr 1991 haben sich Reifegradmodelle in zahlreichen Anwendungsdomänen etabliert, um den Entwicklungsstand einer bestimmten Klasse von Objekten zu erheben und Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten. Da die Verbesserung von Prozessen eine Hauptaufgabe des Prozessmanagements ist und seit Jahren eine Spitzenposition auf CIO-Agendas einnimmt, florieren Reifegradmodelle auch dort. Es besteht jedoch Unklarheit darüber, welche Reifegrade für einzelne Prozesse bzw. Prozessgruppen anzustreben sind. Zahlreiche Unternehmen verfolgen eine Reifegraderhöhung oder gar eine Reifegradmaximierung. In manchen Reifegradmodell-Spezifikationen wird zwar davon abgeraten, jedoch fehlen konkrete Empfehlungen. Auch die Wissenschaft bleibt eine Antwort schuldig. Vor diesem Hintergrund wird ein auf den Erkenntnissen der Wertorientierten Unternehmensführung aufbauendes, mathematisches Optimierungsmodell vorgeschlagen, um allgemeine ökonomische Zusammenhänge der Prozessverbesserung mit Reifegradmodellen zu analysieren. Der handlungsleitende Charakter dieser Erkenntnisse wird am Beispiel von „CMMI for Services“ illustriert. Abschließend werden die Ergebnisse kritisch reflektiert sowie Implikationen für Forschung und Praxis herausgearbeitet.AbstractSince the Software Engineering Institute has published the Capability Maturity Model in 1991, maturity models evolved into a commonly used instrument for assessing the state of a specific class of objects and for identifying improvement measures. As process improvement is a core task of business process management and takes top positions on CIO agendas, maturity models are prospering in this domain as well. However, it remains unclear which maturity levels should be aspired for distinct processes or process groups. Numerous companies strive for increasing or even maximizing maturity levels. Some maturity model specifications contain oppositional advice, but lack concrete recommendations. Even academia provides no answers. Against this background, we propose a mathematical optimization model that builds on insights from value-based management in order to analyze general economic relationships of process improvement with maturity models. The guiding effects of these relationships are illustrated using the example of “CMMI for Services”. We conclude by discussing limitations and by pointing out theoretical as well as managerial implications.

Prozessverbesserung mit ReifegradmodellenBusiness process improvement with maturity models

ZusammenfassungSeit der Einführung des Capability Maturity Models durch das Software Engineering Institute im Jahr 1991 haben sich Reifegradmodelle in zahlreichen Anwendungsdomänen etabliert, um den Entwicklungsstand einer bestimmten Klasse von Objekten zu erheben und Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten. Da die Verbesserung von Prozessen eine Hauptaufgabe des Prozessmanagements ist und seit Jahren eine Spitzenposition auf CIO-Agendas einnimmt, florieren Reifegradmodelle auch dort. Es besteht jedoch Unklarheit darüber, welche Reifegrade für einzelne Prozesse bzw. Prozessgruppen anzustreben sind. Zahlreiche Unternehmen verfolgen eine Reifegraderhöhung oder gar eine Reifegradmaximierung. In manchen Reifegradmodell-Spezifikationen wird zwar davon abgeraten, jedoch fehlen konkrete Empfehlungen. Auch die Wissenschaft bleibt eine Antwort schuldig. Vor diesem Hintergrund wird ein auf den Erkenntnissen der Wertorientierten Unternehmensführung aufbauendes, mathematisches Optimierungsmodell vorgeschlagen, um allgemeine ökonomische Zusammenhänge der Prozessverbesserung mit Reifegradmodellen zu analysieren. Der handlungsleitende Charakter dieser Erkenntnisse wird am Beispiel von „CMMI for Services“ illustriert. Abschließend werden die Ergebnisse kritisch reflektiert sowie Implikationen für Forschung und Praxis herausgearbeitet.AbstractSince the Software Engineering Institute has published the Capability Maturity Model in 1991, maturity models evolved into a commonly used instrument for assessing the state of a specific class of objects and for identifying improvement measures. As process improvement is a core task of business process management and takes top positions on CIO agendas, maturity models are prospering in this domain as well. However, it remains unclear which maturity levels should be aspired for distinct processes or process groups. Numerous companies strive for increasing or even maximizing maturity levels. Some maturity model specifications contain oppositional advice, but lack concrete recommendations. Even academia provides no answers. Against this background, we propose a mathematical optimization model that builds on insights from value-based management in order to analyze general economic relationships of process improvement with maturity models. The guiding effects of these relationships are illustrated using the example of “CMMI for Services”. We conclude by discussing limitations and by pointing out theoretical as well as managerial implications.

Kundenintegration in Geschäftsprozesse von Finanzdienstleistungsunternehmen

ZusammenfassungenDie Integration von Kunden in Geschäftsprozesse gewinnt in jüngster Zeit auch bei Finanzdienstleistungsunternehmen insbesondere aufgrund des veränderten Kundenverhaltens und des verstärkten Einsatzes neuer Technologien zunehmend an Bedeutung. Für viele Unternehmen bleibt jedoch oftmals unklar, welche spezifische Rolle der Kunde dabei einnehmen und wie die Kundenintegration in Geschäftsprozesse tatsächlich ausgestaltet werden kann. Vor diesem Hintergrund zeigt der vorliegende Beitrag innovative Formen der Kundenintegration bei Banken und Versicherungen auf und kommt zu dem Ergebnis, dass Kunden auch dort sinnvoll in Geschäftsprozesse integriert werden können.

Wirtschaftlichkeitsanalyse für CRM-Systeme — ein Erfahrungsbericht

ZusammenfassungSchätzungen zufolge erfüllen mehr als 50 Prozent aller CRM-Projekte (Customer-Relationship-Management) nicht die Erwartungen — trotzdem steckt die Wirtschaftlichkeitsanalyse von CRM-Systemen noch in den Kinderschuhen. Dies verwundert umso mehr, macht man sich bewusst, dass eine Vielzahl moderner Marketing-, Service- und Vertriebskonzepte sowie deren Verzahnung miteinander ohne IT-Unterstützung nicht denkbar wären. Während pragmatische Projektansätze Gefahr laufen, zu kurz zu greifen — zum Beispiel durch eine reine Kostenbetrachtung -, disqualifizieren sich wissenschaftliche Ansätze eher durch hohe (mathematische) Komplexität, strenge Anwendungsvoraussetzungen sowie Unverständlichkeit für Entscheider im Unternehmen. In einem Kooperationsprojekt haben Siemens und das Kernkompetenzzentrum Finanz & Informationsmanagement der Universität Augsburg einen Business-Case-Rechner erarbeitet, der die skizzierte Gratwanderung zwischen Fundiertheit und Anwendbarkeit adressiert. Denn: Die Kosten für CRM-Systeme lassen sich einfach ermitteln — doch die eigentliche Herausforderung liegt in der systematischen Bewertung von Nutzen und Risiko.