Tanja Bipp

Approach and avoidance temperament: an examination of its construct and predictive validity at work

In four studies, we investigated the factorial structure and the construct and predictive validity of the approach-avoidance temperament questionnaire (ATQ; Elliot & Thrash, 2010) for attitudes and behavior at work. In Study 1 (N = 395 university students), we showed that a Dutch translation of the ATQ can be best described by a two-factorial structure. In Study 2 (N = 295 senior-year students), we documented approach and avoidance temperament as predictor of students’ career adaptability and engagement. In Study 3 (N = 103 employees), we demonstrated that approach and avoidance temperament have incremental predictive validity for work engagement beyond goal orientation (three-dimensional model). In Study 4 (N = 93 employees), approach temperament was positively related to peer ratings of job performance, independent of achievement goals (four-dimensional model). Overall, we showed that individual differences in terms of a predisposition for the orientation and reaction to positive/negative stimuli across situations can be used to increase our understanding of behavior at work. Our results support the practical utility of approach and avoidance temperament for work settings.

Who uses height-adjustable desks? - Sociodemographic, health-related, and psycho-social variables of regular users

BackgroundSit-to-stand height-adjustable desks (HAD) may promote workplace standing, as long as workers use them on a regular basis. The aim of this study was to investigate (i) how common HAD in German desk-based workers are, and how frequently HADs are used, (ii) to identify sociodemographic, health-related, and psycho-social variables of workday sitting including having a HAD, and (iii) to analyse sociodemographic, health-related, and psycho-social variables of users and non-users of HADs.MethodsA cross-sectional sample of 680 participants (51.9% men; 41.0u2009±u200913.1xa0years) in a desk-based occupation was interviewed by telephone about their occupational sitting and standing proportions, having and usage of a HAD, and answered questions concerning psycho-social variables of occupational sitting. The proportion of workday sitting was calculated for participants having an HAD (nu2009=u2009108) and not-having an HAD (nu2009=u2009573), as well as for regular users of HAD (nu2009=u200954), and irregular/non-users of HAD (nu2009=u200954). Linear regressions were conducted to calculate associations between socio-demographic, health-related, psychosocial variables and having/not having an HAD, and the proportion of workday sitting. Logistic regressions were executed to examine the association of mentioned variables and participants’ usage of HADs.ResultsSixteen percent report that they have an HAD, and 50% of these report regular use of HAD. Having an HAD is not a correlate of the proportion of workday sitting. Further analysis restricted to participants having available a HAD highlights that only the ‘perceived advantages of sitting less’ was significantly associated with HAD use in the fully adjusted model (OR 1.75 [1.09; 2.81], pu2009<u20090.05).ConclusionsThe present findings indicate that accompanying behavioral action while providing an HAD is promising to increase the regular usage of HAD. Hence, future research needs to address the specificity of behavioral actions in order to enhance regular HAD use, and needs to give more fundamental insights into these associations.

The role of employee adaptability, goal striving and proactivity for sustainable careers

In today’s dynamic work environments, employee adaptability, proactivity and goal striving are important requirements for sustainable careers. One the one hand, change has become an important aspect of the work setting; on the other hand, the labor market has changed substantially, with employees largely self-managing their careers. In the current chapter, we argue that a sustainable career requires employees to engage in adaptive and self-regulated (that is, goal-directed, proactive) behavior. In particular, we explore the role of three personal aspects that appear crucial for modern careers: workers’ adaptability, goal striving, and proactivity. We first pay attention to adaptation in general and employee adaptation in particular. Both concepts refer to self-regulatory processes and emphasize the importance of goal-directed and proactive behavior. Therefore we discuss research on goal-directed striving (goal setting and goal pursuit) and proactive behavior in relation to workers’ sustainable careers. In conclusion, we argue that career sustainability requires adaptive behavior that is balanced; it should be aimed at establishing or restoring the balance between the goals, interests, values and expectations of the organization and those of the employee.

Wie erfolgreich ist Mentoring

Welche Moglichkeiten gibt es, zukunftige Fuhrungskrafte auf Ihrem Karriereweg zu unterstutzen, beispielsweise indem man Feedback gibt, Turen offnet, Vorbildfunktion ubernimmt oder Ratschlage gibt? Eine Moglichkeit der individuellen Unterstutzung sind Mentoring-Programme. Mentoring versteht sich als ein Personalentwicklungsinstrument, bei dem eine erfahrene Person (Mentorin beziehungsweise Mentor) ihr Fachwissen oder Erfahrungswissen an eine (noch) unerfahrene Person (Mentee) weitergibt und sie dadurch bei ihrer personlichen und beruflichen Entwicklung unterstutzt.

Warum taugt Social Video Learning für eine Neuausrichtung bei Blended Learning und Wissenskooperation

Wahrend in der Weiterbildung Prasenzlernen (das heist Veranstaltungen an einem festgelegten Ort und zu einer festen Zeit) immer noch eine wichtige Rolle spielt, steht den lebenslang Lernenden durch die zunehmende Verbreitung und den Einsatz digitaler Medien ein immer groser werdendes alternatives Bildungsangebot zur Verfugung. Einer Studie aus dem Jahr 2016 zufolge fanden in Deutschland bereits 43 % aller Weiterbildungsaktivitaten in digitaler Form statt (BMBF 2017).

Trainingsevaluation – Wie stellt man den Trainingserfolg sicher?

Um aktuellen und zukunftigen Herausforderungen in der Arbeitswelt gewachsen zu sein, gilt der Erwerb von neuen Kompetenzen als entscheidender Wettbewerbsvorteil sowohl fur Mitarbeitende als auch fur Unternehmen. Dementsprechend bieten 77,3 % der Unternehmen betriebliche Weiterbildung an und gaben 2015 im Schnitt 1793 Euro pro teilnehmendem Beschaftigten aus (Statistisches Bundesamt 2017). Lediglich 2 % der deutschen Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitenden haben keine betrieblichen Weiterbildungsmasnahmen (Statistisches Bundesamt 2017).

Welche Determinanten und Verhaltensweisen führen zu effektiver Führung

Fuhrung und Fuhrungskraften kommt heutzutage eine zentrale Rolle in Organisationen zu. Dabei erhofft man sich, dass Fuhrungskrafte den aktuellen Herausforderungen in Organisationen, wie den stetigen Veranderungen, technischen Entwicklungen oder der zunehmenden Globalisierung, effektiv gegenubertreten. Von zentraler Bedeutung ist dabei der tagtagliche Einfluss von Fuhrungskraften auf ihre Mitarbeitenden mit dem Ziel, diese im Sinne der Organisationsziele zu steuern. Dies stellt auf Seiten der Fuhrungskrafte vielfaltige Anforderungen, die neben fachlichem und methodischem Know-how auch personale und soziale Kompetenzen (zum Beispiel Zeitmanagement, Kommunikation) erfordern (Felfe 2009).

Kann Coaching negative Auswirkungen haben

Drei grose Metaanalysen haben den empirischen Beleg dafur erbracht, dass Coaching wirksam ist (Jones et al. 2015; Sonesh et al. 2015; Theeboom et al. 2014; Kap. 8). Coaching zeigte sich als effektive Masnahme nicht nur zur Unterstutzung von individuellem Lernen und personlicher Weiterentwicklung, sondern auch zur Leistungsverbesserung und Zielerreichung fur Organisationen (Jones et al. 2015).

Welche Bedeutung hat die berufliche Anpassungsfähigkeit in Zeiten des Wandels

Die schnellen, beispielsweise technologischen Veranderungen und zunehmende Globalisierung in der heutigen Arbeitswelt haben nicht nur Auswirkungen auf die Unternehmen, sondern ziehen auch direkte Konsequenzen fur alle Personen auf dem Arbeitsmarkt nach sich. Insbesondere die Unsicherheit in Bezug auf Beschaftigungsverhaltnisse, die Zunahme von Wissensarbeit sowie demografische Veranderungen haben berufliche Karrieren in den letzten Jahren stark verandert und weniger planbar gemacht (Greenhaus et al. 2010).

Altersdiversität in Teams – (K)ein Erfolgsfaktor?

Die alternde Arbeitsgesellschaft in vielen westlichen Industrienationen hat nicht nur einen Einfluss auf individuelle Mitarbeitende oder die Gesellschaft als Ganzes, sondern stellt auch neue Anforderungen an Organisationen und die Personalarbeit in Unternehmen (Hertel und Zacher 2017). Insbesondere wenn altere und jungere Mitarbeitende zusammen in Teams arbeiten (Van Dick und West 2013), stellt sich die Frage, wie Unternehmen mit diesem diversen Personalbestand am besten umgehen konnen (Hertel und Zacher 2017). Dabei wird sich in der Praxis leider oft auf negative Effekte konzentriert, da in Unternehmen zahlreiche Stereotype und Missverstandnisse uber altere Mitarbeitende das Handeln beeinflussen. Empirisch findet sich jedoch fur die meisten Vorstellungen daruber, wie sich das Alter auf das Arbeitshandeln auswirkt, keine Unterstutzung (Posthuma und Campion 2009). Zusatzlich verscharft wird die Situation durch die offentlich breit gefuhrte Diskussion uber mogliche Generationsunterschiede, fur die wissenschaftlich jedoch auch keine uberzeugenden empirischen Belege zu finden sind (Rudolph und Zacher im Druck).