Stefan Dierkes

Strategische Kostenanpassung oder relative Leistungsbewertung — Was ist besser?

SummaryTo control decentralized investment or profit center decisions it is recommended to give managers a share in their own profits. But in imperfectly competitive product markets it is better for the rivals to use a relative performance evaluation or a performance evaluation based on adjusted costs. It is still unknown which of these incentive schemes has more benefit for a firm. This article shows that in the case of a symmetric duopoly the relative performance evaluation is superior to the performance evaluation based on adjusted costs and that the uniform choice of the relative performance evaluation is a nash equilibrium.

Steuerung dezentraler Investitionsentscheidungen auf Basis eines modifizierten Residualgewinns

SummaryTo control decentralized investment decisions about inelastic projects in case of asymmetric information and diverging interests among headquarters and division management it is recommended to give managers a share in residual income following the relative benefit approach. This article shows, that this performance measure fails in case of depreciation based on production units and is only partly suitable for elastic investment projects with depreciation based on time. The modified residual income, which calculates capital costs based on consumption, represents an alternative with advantages in both cases of depreciation.

Residualgewinnbasierte Steuerung von Profit Centern unter Berücksichtigung von Verbrauchsfolgefiktionen und außerplanmäßigen Wertkorrekturen

■ Im Rahmen der Steuerung von Profit Centern sind die Beschaffungs-, Produktions- und Absatzentscheidungen sowohl mengenmasig als auch zeitlich auf die Zielvorstellung der Zentrale auszurichten. In diesem Beitrag wird gezeigt, dass dies bei „ungeduldigen“ Managern durch eine Beteiligung am Residualgewinn mit Lagerbestandsbewertung zu aufgezinsten historischen Kosten gelingt. ■ Berucksichtigt man Bewertungsvereinfachungen und unsichere kunftige Einstandspreise, so bleibt die Zielkongruenz grundsatzlich nur bei Anwendung des FIFO- oder des LOFO-Verfahrens sowie bei Beachtung des strengen Niederstwertprinzips erhalten. ■ Letztlich wird eine verhaltensorientierte Begrundung fur das Vorsichtsprinzip gegeben, die auf der Ungeduld der Manager basiert.

Finanzcontrolling in der Unternehmenspraxis

Das Finanzcontrolling unterstutzt das Management in den Handlungsfeldern einer wert- und risikoorientierten Unternehmensfuhrung mit dem Einsatz von Controlling-Instrumenten, die sich vor allem finanzieller Grosen bedienen. Im Rahmen des entscheidungsorientierten Finanzcontrollings werden in besonderem Mase das strategische und operative Erfolgsmanagement sowie das Risikocontrolling behandelt. Zudem wird auf wesentliche Inhalte des verhaltensorientierten Finanzcontrollings eingegangen.

DCF-Verfahren und wertorientierte Kennzahlen

Stichwörter Cash Flow Return on Investment Discounted Cash Flow Verfahren Economic Value Added Unternehmensbewertung Wertorientierte Kennzahlen Den wertorientierten Kennzahlen wie dem Economic Value Added (EVA ˆ ) und dem Cash Flow Return on Investment liegen Annahmen hinsichtlich der künftigen Entwicklung von Unternehmen zugrunde. Dieser Beitrag analysiert den Zusammenhang zwischen diesen wertorientierten Kennzahlen und dem mit Discounted Cash Flow Verfahren ermittelten Unternehmenswert und zeigt mögliche Limitationen beim praktischen Einsatz der wertorientierten Kennzahlen auf.

Das mehrperiodige LEN-Modell mit additiv separabler Nutzenfunktion

In der Forschung hat die Verhaltenssteuerung in den vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen. Aufgrund der zunehmenden Verwendung der PrinzipalAgenten-Theorie als theoretische Grundlage stellt das LEN-Modell mittlerweile einen Grundbestandteil der Ausbildung dar. Im Rahmen der Analyse mehrperiodiger Problemstellungen erweist sich das Verständnis eines mehrperiodigen LEN-Modells unter der Annahme additiv separabler Nutzenfunktionen als schwierig. Daher werden Aufbau und Anwendung dieses Modells dargestellt und an einem Beispiel illustriert.

Neuere Entwicklungen im Marketing-Controlling

Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis wird der Controllingbegriff sehr unterschiedlich definiert und abgegrenzt. In direkter Anlehnung an Kupper soll die Koordinationsaufgabe betrieblicher Fuhrungsteilsysteme als grundlegendes und das Controlling charakterisierendes Definitionsmerkmal dienen.1 Controlling kann demnach die Koordination aller Teilsysteme eines betrieblichen Fuhrungssystems umfassen. Dieser sehr weite Controllingbegriff ist in der Literatur von vielen Autoren eingegrenzt worden.2 Im Folgenden soll ein rechnungswesenorientierter Controllingbegriff verwendet werden, der das Controlling auf die Koordination der rechnungswesenausgerichteten Fuhrungsteilsysteme, also der betrieblichen Planungs-, Kontroll-, Lenkungs- und Publikationssysteme mit ihren zugehorigen Informationssystemen beschrankt. Hierbei erstreckt sich das Controlling einerseits auf die Koordination innerhalb einzelner Fuhrungsteilsysteme, wie zwischen der strategischen und operativen Planung, und andererseits auf die Koordination zwischen verschiedenen Fuhrungsteilsystemen, wie zwischen Planungs- und Kontrollsystemen. Da die rechnungswesenorientierten Fuhrungsteilsysteme keinem Selbstzweck unterliegen, sondern den zielgerichteten (rationalen) Ablauf des betrieblichen Leistungssystems, der betrieblichen Unternehmensprozesse, sicherstellen sollen, schliest der Koordinationsauftrag des Controlling auch die zieladaquate (rationale) Koordination betrieblicher Leistungssysteme, wie z.B. der betrieblichen Absatzprozesse, mit ein.3