Stephan Duschek

Inter-Firm Resources and Sustained Competitive Advantage

Resource-oriented perspectives of strategic management are on the way to discovering a topic to which little attention has been paid so far within their own ranks: inter-firm networks. In this article, it is argued that the resource- and competence-based view ? despite its new facet of analysis ? falls back on a traditional firm-focused explanation. Conversely, the relational view, the youngest branch of strategic management, follows completely new explanatory paths. Here, an inter-firm focus is established. Overall, there are two related, but diametrically opposed strategic management approaches, each assigning a different kind of importance to the meaning of competition in the context of analysing cooperative inter-firm relations.

Grenzmanagement in Unternehmungsnetzwerken werken: Theoretische Zugänge und der Fall eines strategischen Dienstleistungsnetzwerks

Eine zunehmende Zahl von Problemen, mit denen sich das Management aktuell konfron tiert sieht, scheint nicht mehr innerhalb einer Unternehmung losbar. Begriffe wie Outsourcing, Business Process Reengineering, Prozess- und Netzwerkorganisation, Wertschopfungspartnerschaft und Virtualisierung verweisen auf Losungsansatze, die vorhandene Unternehmungsgrenzen nicht nur transzendieren, sondern in Frage stellen. Am offensichtlichsten ist dies bei der Auslagerung betrieblicher Funktionen, dem sog. Outsourcing. In den allerseltensten Fallen wird eine Funktion, beispielsweise das Personaltraining, eine IT-Dienstleistung oder eine konkrete Forschungs- und Entwicklungsaufgabe, in der Weise aus einer Unternehmung ausgelagert, dass sie zur Erfullung Marktprozessen uberantwortet wird. Viel haufiger, und dies ist gerade bei den genannten Beispielen der Fall, wird die Funktionswahrnehmung in relativ enger Zusammenarbeit mit anderen Unternehmungen organisiert. Mit anderen Worten: Infolge von Outsourcing wird Hierarchie nicht einfach durch Markt, sondern durch netzwerkformige Arrangemente wie zum Beispiel „Unternehmungsnetzwerke“ (Sydow 1992) substituiert oder zumindest erganzt. Diese Arrangements setzten eine gewisse Offnung der Organisationsgrenzen voraus bzw. haben sie zur Folge.

Transaktives Wissen, Kompetenzen und Wettbewerbsvorteile: Der Akteur als strategischer Faktor

Organisationale Kompetenzen werden im Knowledge-based View als kollektiv geteiltes Wissen einer Organisation verstanden. Ihre Potenz zur Generierung dauerhafter und kaum zu imitierender Wettbewerbsvorteile wird insbesondere auf den impliziten und kollektiven Charakter des zugrunde liegenden Wissens zuruckgefuhrt. Wir identifizieren drei konzeptionelle Probleme dieser Argumentation: die Nichtbeachtung ungeteilten Expertenwissens, die Dezentrierung individueller Akteure als Trager von Wissen sowie die mangelnde Erklarungskraft des Ansatzes fur die Nichtimitierbarkeit von Ressourcen. Wir formulieren ein alternatives Konzept organisationaler Kompetenzen. Es beruht einerseits auf der Strukturationstheorie und andererseits auf dem Konzept transaktiver Wissenssysteme, wobei insbesondere die entscheidende Rolle individueller Akteure und die soziale Organisation ihres individuellen Wissens in transaktiven Wissenssystemen betont werden. Unser Konzept organisationaler Kompetenzen erlaubt eine angemessene Wurdigung individuellen, ungeteilten und expliziten Wissens in Organisationen sowie eine klarere Beschreibung der Nichtimitierbarkeit von Ressourcen als Grundlage fur dauerhafte Wettbewerbsvorteile.

Strategisches Pfadmanagement: „Beyond Path Dependence”

Die originare okonomische Pfadtheorie lasst wenig Raum fur strategisch agierende Akteure. Das wird in der Strategieforschung jedoch kaum zur Kenntnis genommen. Ein eher vages oder metaphorisches Verstandnis von Pfadabhangigkeit dominiert die Diskussion. Weitestgehend undiskutiert bleibt, welche Relevanz die Theorie der Pfadabhangigkeit einem strategischen Managementhandeln lasst. Vor dem Hintergrund und den Limitationen des begrenzten Spektrums strategischer Handlungsmoglichkeiten, die die originare Pfadtheorie offenbart, wird ein Konzept strategischen Pfadmanagements entwickelt, das gleichwohl dem ursprunglichen Prozessphasenmodell von Pfadabhangigkeit verhaftet bleibt. Aus diesem Modell heraus werden als Beispiele strategischen Pfadmanagements die Pfadextension sowie Corporate Venture Capital als strategisches Instrument zur Umsetzung der Pfadextension erlautert und anhand eines durchgehenden Beispiels skizziert.

Regelpfade – Wirkmächte des (Miss-)Erfolgs von Organisationen

Pfadabhangigkeiten scheinen allgegenwartig. Nahezu jede Erscheinung, in der „history matters“ zur Begrundung der Wandelunfahigkeit erkoren wird, erhalt das Label „Pfadabhangigkeit“. Dass „Path-Dependence“ hierdurch nicht selten zur simplen „Past-Dependence“ (Antonelli 1999) degradiert und die originare Theoriekonzeption ganzlich ins Abseits der Diskussion gestellt wird, das wird schon lang moniert (vgl. z.B. Mahoney 2000, 507; David 2001, 20 f; Ackermann 2003, 228; Schreyogg et al. 2003, 271) und ebenso lang ignoriert (vgl. etwa Teece et al. 1997, 522 f; Bogner/Barr 2000, 213; Locket/Thompson 2001, 724).

Kollektive Intelligenz in Netzwerken durch Tools reflexiver Netzwerkberatung

Netzwerke von Unternehmen sind zu „intelligenten Handlungen“ fahig, die sie als einzelne oder in anderen Partnerkonstellationen nicht erreichen konnten. Kollektive Intelligenz meint hier die Fahigkeit im Prozess des Organisierens von Netzwerken, Kooperationsmoglichkeiten sowie Macht- und Konkurrenzbeziehungen zu durchschauen und im Sinne des Netzwerks zu gestalten. Diese kollektive Intelligenz entfaltet sich nicht von selbst und sie bleibt auch nicht ohne gezieltes Zutun der Akteure bestehen. Stattdessen kann und muss ein Netzwerkmanagement einerseits an der Entwicklung kollektiver Verhaltensweisen heterogener Akteure ansetzen. Andererseits muss es dabei beachten, dass das Verhalten von den Verhaltnissen eingeschrankt und kanalisiert wird. Wir werden zeigen, wie Netzwerkberatung durch die Unterstutzung mit Instrumenten zum reflexiven Netzwerkmanagement zur Etablierung kollektiver Intelligenz beitragen kann.

Aktionsforschung – Königsweg zu Netzwerkzeugen?

Deutschland wird seinem Ruf als „Land der Erfinder“ dauerhaft gerecht, liegt es doch europa- und weltweit bei der Anmeldung der Patente immer wieder an der Spitze. Leider spiegelt sich dieser beeindruckende „Erfindergeist“ nicht in der Innovationstatigkeit deutscher Unternehmen wider. Eine wesentliche Begrundung der Kluft zwischen Erfindergeist und Marktumsetzung wird in der zu geringen Einbindung von kleineren und mittleren Betrieben (KMU) in den Innovationsprozess gesehen. Am Beispiel des „Network of Automotive Excellence“ wird dargestellt, inwiefern die Aktionsforschung als Forschungsmethode und -strategie einen Beitrag zur Entwicklung von Netzwerkzeugen unter besonderer Berucksichtigung der Interessen von KMU leisten kann.

Netzwerkzeuge – Einführung und Überblick

Das Management von Netzwerken etwa in Form von Allianzen, Wertketten, Supply Chains oder langfristigen Geschaftsbeziehungen gehort bei vielen privaten und offentlichen Unternehmen und zunehmend auch bei anderen Arten von Organisationen (wie Nicht-Regierungsorganisationen, Gewerkschaften und sogar Verwaltungen in Public-Private-Partnerships) inzwischen zum Tagesgeschaft. So traditionell und modern zugleich Netzwerke als Organisationsform okonomischer, politischer, sozialer und weiterer Akteure inzwischen aber auch sein mogen, so wenig verbreitet und vor allem ‚gesichert‘ sind bisher – in Wissenschaft und Praxis – jedoch Verfahrensweisen, Methoden, Instrumente oder anders gesagt: Netzwerkzeuge, die ein Management von Netzwerken systematisch unterstutzen und fordern und damit letztlich zu professionalisieren und zu institutionalisieren helfen. Gefordert sind gleichermasen in der Praxis erprobte und wissenschaftlich fundierte Instrumente oder Werkzeuge zur kontext- und situationsreflektierten Unterstutzung eines Netzwerkmanagements.

Einleitung: Macht, die aus Organisationen kommt

„Es ist eine der grosen Illusionen unserer Zeit, dass `Macht aus dem Lauf der Gewehre kommt`“, hat John Searle in „Die Konstruktion der gesellschaftlichen Wirklichkeit“ (1997, 127) gesagt und sich anheischig gemacht, eine bessere Erklarung zu liefern: „In Wirklichkeit kommt Macht aus Organisationen, das heist systematischen Komplexen von Statusfunktionen.“ (Ebd.; Hervorh. d. Hrsg.)

Durch kooperative Ressourcenvorteile raus aus der Krise und rein in die Weltspitze der Automobilindustrie

Die Renault-Nissan Allianz hat einen atemberaubenden Aufstieg hinter sich. Bei der Grundung der Allianz 1999 war sich die Fachwelt einig, dass aus zwei allenfalls mittelmasig erfolgreichen Automobilherstellern niemals eine erfolgreiche Kooperation hervorgehen konne. Renault-Nissan strafte jedoch alle Lugen und ist heute fest unter den Top Vier der Welt etabliert. Wie war dieser Aufstieg moglich? Wir entschlusseln mithilfe des Relational View, dem jungsten Ansatz des strategischen Managements, die Quellen und Mechanismen des Wettbewerbserfolgs der Renault-Nissan Allianz. Die aktuelle Wirtschaftskrise konnte grose Unternehmen vor ahnliche Schwierigkeiten stellen, vor denen Renault und Nissan im Vorfeld ihrer Kooperation standen. Krisen sind zwar meist muhevoll zu bewaltigen, aber keine unuberwindbare Barriere. Im Gegenteil, Krisen konnen sogar erhebliche Wachstums-Chancen implizieren, wie es die Renault- Nissan Allianz anschaulich zeigt.