Timm C. Feld

Kooperative Bildungsarrangements als Erkenntnisgegenstand eines kooperativen Forschungsarrangements

Der vorliegende Band versammelt Aufsatze, die – wie bereits in der Einleitung erwahnt – im Kontext der Leibniz Graduate School fur empirische Weiterbildungsforschung entstanden sind.Der Band ist insofern das Ergebnis eines kooperativen Forschungsarrangements, das Starken und Unterschiede der beteiligten Einrichtungen bundelt und sie fur die gemeinsame Arbeit nutzbar macht. Die Erforschung kooperativer Bildungsarrangements vollzieht sich daher im Kontext eines kooperativen Forschungsarrangements, sodass Kooperation Forschungsgegenstand und Forschungsprozess gleichermasen umfasst.

Erwachsenenpädagogische Organisationsforschung. Zur Einleitung in den Band

Bis in die 1990er Jahre galt die erwachsenenpadagogische Beschaftigung mit dem Thema „Organisation“ eher als eine disziplinare Randerscheinung – dies sowohl mit Blick auf die recht geringe Zahl an Forscherinnen und Forschern, die sich mit der organisatorischen Dimension erwachsenenpadagogischer Tatigkeit befassten, als auch mit Blick auf die Disziplin, die das Hauptaugenmerk der Forschung entweder auf das gesellschaftliche Verstandnis von Weiterbildung und die Entwicklung des Weiterbildungssystems oder aber auf die Gestaltung und Entwicklung der Interaktion zwischen Lehrenden und Lernenden im Weiterbildungskontext legte. Wer sich aus dem erwachsenenpadagogischen Kontext heraus fur den Betrieb, das Management und die Organisationsentwicklung von Weiterbildungseinrichtungen interessierte, wer Fragen der Organisation professioneller erwachsenenpadagogischer Tatigkeit jenseits von darauf spezialisierten institutionellen Kontexten behandelte, galt aus dem Blickwinkel des „Kernbereichs“ der Disziplin eher als Exot. Zwar wusste man in der Erwachsenenpadagogik immer schon um das Erfordernis des „Organisatorischen“. Jedoch wurde dies uberwiegend als ausere Rahmenbedingung erwachsenenpadagogischen Handelns behandelt, fur deren Erforschung, Gestaltung und Entwicklung im Wesentlichen Spezialisten und Experten aus anderen Praxisfeldern und Disziplinen zustandig waren. Interessanterweise scheint diese Auffassung im internationalen Kontext bis heute vorrangig zu sein. Erst seit einigen Jahren lasst sich hier ein gestiegenes Interesse an der organisatorischen Dimension padagogischer Tatigkeit erkennen, wobei weniger die Organisation als vielmehr die Professionalisierung von padagogisch Tatigen in Richtung auf „Educational Leadership and Ma-nagement“ im Vordergrund steht (vgl. Davies/West-Burnham 2003; Briggs/Coleman/Chapman 2007; Razik/Swanson 2009).

The Status of Continuing Higher Education at German Universities: A Metaphor Analysis

Many European countries are currently witnessing an increased development and expansion of continuing higher education at universities. In Germany, this development has until now been rather modest in comparison to countries such as England, France, Finland and the United States. The status of continuing education still seems just as unclear as the actual management of the implementation processes, something that is evident not least in the language or linguistic expressions used by those responsible for implementing continuing higher education. Systematically analysing language, and in particular metaphors, allows us to illuminate how meaning is attributed, and the challenges faced, by those implementing continuing higher education at universities. Based on two case studies from Germany, this paper demonstrates which perspectives and problems can lie hidden behind metaphors, and which effects this can have on how the implementation of continuing higher education is perceived and shaped.

Erwachsenenpädagogische Kooperations- und Netzwerkforschung. Zur Einleitung in den Band

Die institutionalisierte und organisierte Weiterbildung ist seit jeher ein zutiefst von Kooperationen und sozialen Vernetzungen gepragtes Geschehen: Das Zustandekommen von individuellen und kollektiven Lernprozessen in Weiterbildungseinrichtungen setzt notwendig die Zusammenarbeit zwischen Lernenden und Lehrenden voraus, was seinerseits durch die Zusammenarbeit zwischen zumeist frei und nebenberuflich Lehrenden und Programmplanenden in Weiterbildungseinrichtungen ermoglicht wird, die wiederum durch die einrichtungsinterne und einrichtungsubergreifende fachlich-kollegiale Kooperation sowie durch Kooperationen zwischen Weiterbildungseinrichtungen und relevanten Akteuren in deren Umfeld ermoglicht wird usw.

Organisationaler Wandel als Thema der Erwachsenenbildung

Dieser Beitrag beschaftigt sich mit der (lange vernachlassigten) Thematik des organisationalen Wandels innerhalb der Erwachsenenbildung. Ausgehend von einer Konkretisierung der Begriffe „Organisation“ und „Wandel“ im Kontext des Weiterbildungsbereichs, werden insbesondere fur Weiterbildungseinrichtungen relevante Ansatze und Konzepte des geplanten Wandels von Organisationen skizziert sowie Forschungsaktivitaten zum organisationalen Wandel aus dem Bereich der Erwachsenenbildung aufgezeigt. Dabei wird deutlich, dass der organisationale Wandel gegenwartig sowohl fur die erwachsenenpadagogische Praxis als auch Forschung ein hoch relevantes Thema ist und zudem die Erwachsenenbildung in der „Organisationspadagogik“ ein Feld gefunden hat, welches es ermoglicht, die lang gehegte Distanz zum Organisationsthema (endgultig) zu uberwinden.

Leitung im Entwicklungsprozess organisationaler Lernfähigkeit. Forschungsbasierte Erkenntnisse und praxisbezogene Reflexionen

Die Realisierung von Lernprozessen in Organisationen auf individueller, kollektiver und organisationaler Ebene wirft unter einer organisationspadagogischen Perspektive immer auch die allgemeine Frage nach den unterstutzenden Rahmenbedingungen auf. Ergebnisse einer qualitativ-empirischen Untersuchung zum organisationalen Lernen von Weiterbildungseinrichtungen (vgl. Feld 2007, 2009) verdeutlichen, dass insbesondere die Organisationsleitung – und hervorgehoben deren organisationsinterne Beratungsleistungen – eine wichtige Rolle bei der Unterstutzung der Lernprozesse in und von Organisationen einnimmt.

Organisationspädagogische Entwicklungsförderung als (neues) Element des Leitungshandelns in der Erwachsenenbildung

Die Rahmenbedingungen fur das professionelle Handeln der Leitungen offentlicher Weiterbildungseinrichtungen1 haben sich in den letzten zwei Jahrzehnten erheblich verandert. Insbesondere der Ubergang des Weiterbildungsbereichs zu einer Dienstleistungsbranche (vgl. DIE-Trendanalyse 2008) sowie die damit – in unterschiedlichem Grad – verschrankten organisationsbezogenen Veranderungsfaktoren fuhrten (und fuhren) zu teilweise komplexen Organisationsveranderungen. Dabei bekommen diese Transformations- und Veranderungsprozesse zunehmend den Charakter eines dauerhaften Begleiters bei der organisationalen Gestaltung von Weiterbildungseinrichtungen und fuhren in Konsequenz dazu, dass die Einrichtungsleitungen mit neuen Arbeitsinhalten und -aufgaben konfrontiert sind, zu deren Bewaltigung wiederum neue Qualifikations- und Kompetenzanforderungen benotigt werden. Eine interne organisationspadagogische Entwicklungsforderung, also das Herausbilden und Sicherstellen organisationaler Lern- und Entwicklungsfahigkeit der eigenen Einrichtung, wird dabei – so die These – zu einem zentralen Element des Leitungshandelns. In diesem Kontext besteht die Forderung organisationaler Lernprozesse zwar als eine Querschnittsaufgabe fur alle Mitarbeiter, wird aber aufgrund der zentralen Machtposition und der herausgehobenen Verantwortung fur die Organisationsgestaltung insbesondere von der Leitungsperson initiiert und befordert.

Zur organisationalen Erschließung des "Neuen" in kooperativen Bildungsarrangements

Die Teilnahme von Weiterbildungseinrichtungen an interorganisationalen Kooperationen und Vernetzungen hat in den letzten Jahren einen signifikanten Aufmerksamkeits- und Bedeutungszuwachs erhalten. Dabei zeigen empirische Forschungsergebnisse sowie praxisbezogene Fallbeschreibungen nicht nur, dass die Gestaltung von Kooperationsbeziehungen eine dauerhafte, komplexe sowie anspruchsvolle Steuerungsaufgabe darstellt (vgl. u.a. Dollhausen und Mickler 2012; Sydow und Windeler 2000), sondern auch, dass kooperative Verbindungen als ein organisationaler Einflussfaktor relevant werden, der nicht selten strukturelle, kulturelle und strategische Anpassungs- bzw. Veranderungsprozesse evoziert (vgl. Feld 2011a). Diese Prozesse sind u.a. dadurch gepragt, dass die Organisationen durch die spezifische Situation der Zusammenarbeit die Moglichkeit bekommen, vielfaltige neue – ohne die Kooperation nicht zugangliche – Einsichten in die Handlungs- und Entscheidungsprozesse anderer (also grundsatzlich nicht durchgangig bekannter) Organisationen zu erlangen.

Organisationsentwicklung im Weiterbildungsbereich: Stand und Perspektiven

Der praxis- sowie wissenschaftsbezogene Diskurs um die Entwicklung und Gestaltung von (offentlichen) Weiterbildungsorganisationen hat in den letzten Jahren an Umfang und Intensitat zugenommen. Fur die einzelnen Einrichtungen sind die Einfuhrung neuer Steuerungs- und Qualitatsmanagementverfahren, die Umsetzung von Fusionen und Rechtsformanderungen oder die Umgestaltung organisationsstruktureller und -strategischer Auspragungen die notwendige Antwort auf sich standig und zum Teil massiv verandernde Umfeldbedingungen.

Weiterbildungseinrichtungen im Wandel. Gesellschaftliche Einflussfaktoren und organisationale Entwicklungstendenzen von Weiterbildungseinrichtungen

Im Kontext gesellschaftlicher Modernisierungsdynamiken verschieben sich fur Weiterbildungsorganisationen politische, rechtliche, okonomische und soziale Einflussgrosen. Viele Einrichtungen waren daher in den letzten Jahren mit zum Teil auserst komplexen organisationalen Veranderungsprozessen beschaftigt, um die eigene Leistungsfahigkeit sicherzustellen. In dem Interview mit Klaus Meisel wird der Frage nach den relevanten gesellschaftlichen Einflussfaktoren, ihren konkreten Auswirkungen fur einzelne Einrichtungen und nicht zuletzt den ubergreifenden organisationalen Entwicklungstendenzen nachgegangen. Angesprochen werden daruber hinaus bewusste Reaktionsweisen und Handlungsoptionen seitens der Einrichtung.