Bernd Kaluza

Controlling variety-induced complexity in mass customisation: a key metrics-based approach

Due to the multitude of customer needs, mass customisation induces extensive product variety, which is associated with high complexity in operations and manufacturing-related tasks. Variety-induced complexity is one of the most important problems that can lead mass customisation to failure. Due to several drawbacks of existing methods in coping with complexity, we propose a key metrics-based approach. After determining the main subprocesses that are necessary to make mass customisation work efficiently, we assign to each subprocess the key metrics that can capture the variety-induced complexity. However, single key metrics have a limited informational value. Therefore, we integrate them into a comprehensive system that illustrates the correlations existing between the identified measures. The elaborated system enables one to detect the levers that should be considered in order to keep variety-induced complexity under control.

Dynamische Produktdifferenzierungsstrategie und Produktionsnetzwerke

Vor dem Hintergrund einer stetig steigenden Dynamik und Komplexitat im strategischen Umfeld von Industrieunternehmen bieten die klassischen generischen Wettbewerbsstrategien keine erfolgreiche Handlungsbasis mehr. Unternehmen mussen stattdessen hybride Wettbewerbsstrategien verfolgen. Hier setzt die Strategie der Dynamischen Produktdifferenzierung an. Sie fordert, die Produktion so zu gestalten, das Produkte zu niedrigen Kosten mit einem hohen Zusatznutzen fur die sich im Zeitablauf andernden Kunden wunsche hergestellt werden konnen. Um dies zu erreichen, sind unternehmensintern entsprechende fertigungstechnische, informations-und kommunikationstechnologische sowie organisatorische Voraussetzungen zu schaffen. Zudem werden die Unternehmen haufig gezwungen sein, auf externe Ressourcen zuzugreifen und Spezialisierungsvorteile mit Hilfe der Konzentration auf Kernkompetenzen wahrzunehmen. Diese Anforderungen sind mit den heute vorliegenden Strukturen der Industrieunternehmen meist nicht zu erfullen. Der Beitrag zeigt deshalb, wie Industrieunternehmen durch die Teilnahme an Produktionsnetzwerken neue Handlungsoptionen erzielen konnen, die in Verbindung mit traditionellen Gestaltungsfeldern eine erfolgreiche Umsetzung der Dynamischen Produktdifferenzierungsstrategie als Beispiel einer hybriden Wettbewerbsstrategie ermoglichen.

Bewertung, Auswahl und Entwicklung relevanter Partnerunternehmen bei der Bildung strategischer Wertschöpfungsnetzwerke

Aktuell werden in vielen Branchen verschiedene Wertschopfungsnetzwerke (WN) gebildet, bei denen eine am Kundennutzen und an Wirtschaftlichkeitskriterien orientierte Zusammenarbeit im Mittelpunkt steht. Die Original Equipment Manufacturer (OEM) nehmen in solchen WN eine zentrale Position ein. Dies liegt daran, dass die verteilten Wertschopfungsprozesse haufig bei den OEMs zusammenlaufen und bei ihnen eine Komplettierung der Gesamtleistung erfolgt. Aufgrund der grosen Markt- und Machtstellung initiieren, gestalten und steuern OEMs haufig WN.

Einsatz einer Wertschöpfungsrechnung zur Erfassung und Bewertung von Produkt- und Prozessinnovationen in Wertschöpfungsnetzwerken

Im vorliegenden Beitrag wird eine modifizierte Wertschopfungsrechnung als Methode zur Erfassung und Bewertung der innovationsbedingten finanziellen Veranderungen bei den Wertschopfungspartnern in einem Wertschopfungsnetzwerk dargestellt. Die Planung und Umsetzung von Produkt- und Prozessinnovationen ist haufig nicht in einem einzelnen Unternehmen realisierbar, sondern nur gemeinsam mit weiteren Wertschopfungspartnern durchzufuhren. Bisher wurden die Auswirkungen von Innovationen meist nur in einzelnen Unternehmen ermittelt und finanziell bewertet. Finanzielle Auswirkungen bei Partnerunternehmen, die von den Veranderungen ebenso betroffen waren, wurden dabei nicht berucksichtigt. Damit jedoch Innovationen erfolgreich umzusetzen sind, halten wir eine ganzheitliche Erfassung der finanziellen Auswirkungen bei allen betroffenen Unternehmen fur zwingend erforderlich.

Principal-Agent-Probleme in projektorientierten Wertschöpfungsnetzwerken — Problemidentifikation und Lösungsansätze

Unternehmen des Anlagen-, Sondermaschinen-, Schiffs- sowie Flugzeugbaus planen ihre Wertschopfungsprozesse auf der Basis vorliegender Kundenauftrage (vgl. z. B. Nedes et al. 2002, S. 138). Aufgrund der individuellen Anforderungen ist es fur diese Unternehmen erforderlich, ihre unternehmensinternen und -externen Prozesse projektorientiert zu planen, zu organisieren, zu kontrollieren und zu steuern (vgl. Zapfel 1996, S. 861 ff.; Hahn 2000, S. 14). Eine umfassende Detailplanung der notwendigen Wertschopfungsprozesse ist jedoch wegen der hohen Unsicherheit und der schlechten Informationsbasis kaum moglich (vgl. Tempelmeier 1999, S. 70).

Umsetzung multilokaler-hybrider Wettbewerbsstrategien mit Internationalen Wertschöpfungsnetzwerken

In vielen Branchen reicht es heute nicht mehr aus, ausschlieslich Leistungen zu niedrigen Kosten oder mit einer hohen Qualitat herzustellen. Zur Aufrechterhaltung ihrer Wettbewerbsfahigkeit sind die Unternehmen viel mehr gefordert, hybride Wettbewerbsstrategien umzusetzen, um moglichst alle strategischen Erfolgsfaktoren wie Kosten, Zeit, Qualitat, Flexibilitat, Service und Erzeugnisvielfalt gleichzeitig zu verfolgen.1 Immer mehr Unternehmen versuchen diese schwierigen Anforderungen durch den Einatz von Internationalisierungsstrategien zu bewaltigen, indem sie die Chancen der Globalisierung nutzen und Rohstoffe und Guter in verschiedenen Landern einkaufen, weiterverarbeiten und vermarkten.

FUNCTIONAL REQUIREMENTS AND DESIGN STEPS FOR A KEY METRIC SYSTEM TO PLAN RAMP-UP COSTS

Abstract Abstract The successful execution of ramp-ups is imperative for the financial performance of companies. In 2004, almost 60 per cent of all ramp-ups missed their economic targets. Currently, ramp-up costs are often insufficiently planned and controlled. This leads back to the fact that their drivers are opaque, and that methods and/or instruments supporting the planning and controlling of ramp-up costs are entirely missing. This contribution presents the requirements for a key metric system to improve the planning and control of ramp-up costs. Furthermore, we systematically demonstrate how this metric system can be built up by following a four step approach. Finally, also the benefits of using the key metric system are investigated.

Technologiemanagement in Produktionsnetzwerken und Virtuellen Unternehmen

Unternehmen stehen heute einer immer dynamischer und komplexer werdenden Umwelt gegenuber. Um uber zur erfolgreichen Bewaltigung dieser Situation die benotigten Kernkompetenzen verfugen zu konnen, treten die Interaktionen der Unternehmen mit anderen Organisationen in den Mittelpunkt sowohl des Interesses der Wissenschaft als auch der Praxis. Zudem sind die Verbande kleiner, schlagkraftiger Unternehmen(-seinheiten) haufig erfolgreicher als die traditionellen grosen Unternehmen. Die sich aufgrund der engen Abstimmung und intensiven Interaktion in den neuen Kooperationsformen ergebende Dependenz fuhrt jedoch dazu, das die partizipierenden Unternehmen kein vollstandig autarkes Technologiemanagement mehr erfolgreich betreiben konnen. Es ist deshalb notwendig, das intraorganisationale um ein interorganisationales Technologiemanagement zu erweitern. Ziel dieses Beitrags ist es, die Anforderungen an ein intra- und interorganisationales Technologiemanagement aus der Sicht der Produktionswirtschaft zu erarbeiten und die Aufgabenbereiche am Beispiel der fur Industrieunternehmen besonders wichtigen Fertigungstechnologien, Materialflussysteme, Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme sowie der Informations- und Kommunikationstechnologien aufzuzeigen.

Beschaffungsmanagement in Versicherungsunternehmen und Banken

Unternehmen stehen seit einiger Zeit einer dynamischen und immer komplexer werdenden Umwelt gegenuber. Zum erfolgreichen Bestehen bei diesen schwierigen Wettbewerbsbedingungen sind neue Erfolgspotentiale zu erschliesen. In Industrieunternehmen werden Innovationen und die Beschaffung erfolgreich genutzt. Bei Versicherungen und Banken bestehen hier erhebliche Defizite. Zum Abbau dieser Lucken sind zunachst Ziele, Untersuchungsfelder und Aufgaben der Beschaffung vorzustellen. Es wird dann gepruft, inwieweit Erkenntnisse der Beschaffung in Industrieunternehmen auf Versicherungsunternehmen und Banken zu ubertragen sind. Ausgewahlte empirische Ergebnisse vermitteln einen Eindruck uber die Beschaffung in Versicherungsunternehmen und Banken. Abschliesend werden einige Trends aufgezeigt, die sich aktuell bei der Beschaffung in Versicherungen und Banken abzeichnen.

Produktions-, Innovations- und Logistikmanagement

Die Produktion von Gutern und Dienstleistungen orientiert sich an den Erwartungs- und Nutzenstrukturen der Nachfrager auf haufig sehr differenzierten Kaufermarkten. Die Hervorbringung eines Angebots von Leistungsbundeln befahigt Industrieunternehmen, ihre angestrebten Ziele besser zu erreichen. Die Produktion dient also dazu, mittels einer kundenorientierten Produktion, nachhaltige Erfolge zu erzielen. Die Performanzanforderungen an sozio-techno-okonomische Systeme sind in den vergangenen Jahren auf vielen gesattigten Markten stetig gestiegen. Beispielhaft zu nennen sind hier die Kontraktion von Entwicklungszyklen und die Verkurzung der Produktlebenszyklen. Die Zeit, und damit auch die Aufgaben des Innovationsmanagement, wird heute zu einem immer bedeutenderen strategischen Erfolgsfaktor im globalen Wettbewerb. Zudem sind an die Qualitat des Leistungsangebots standig hohere Anforderungen zu stellen. Die wahrnehmungsbasierte Qualitatsdefinition, welche Qualitat konsequent aus Sicht der Nachfrager interpretiert, erfordert die Implementierung von direkten Informationsbeziehungen mit der Produktion. Ob okonomische Erfolgsbeitrage uber Kapitalmarktinvestitionen, Beteiligungen oder unmittelbar durch direkte Produktion fur weltweit aufgestellte Absatzmarkte zugerechnet werden konnen, hangt aus Planungs- und Steuerungssicht oftmals auch von der Hohe und dem Wert der fur die Erzielung eines okonomischen Erfolgsbeitrags erforderlichen Faktoreinsatze ab.