Bernd Kriegesmann

Creative errors and heroic failures: capturing their innovative potential

Purpose – To highlight an unconventional way out of the “innovation dilemma,” relevant to many business organizations, innovative management and risk friendliness are necessary, but the way in which failure is handled and the resulting fear of making mistakes block the (innovative) efforts of specialists and managers.Design/methodology/approach – The paper draws on theoretical as well as empirical work: first, the seemingly crystal‐clear concept of “error” is elaborated and the rare category of “creative errors” is introduced. Second, illustrative findings from a case study in the automotive sector are reported.Findings – Suggests that a culturally exacerbated antipathy towards errors leads ultimately to a situation of pronounced innovational incompetence in which creative behavior is avoided. Points out, that not an “absolution of mistakes” is required, but a tolerance for legitimate errors which should only occur under exceptional circumstances. Underlines, that fairness in dealing with errors is consid...

Making organizational learning happen: the value of “creative failures”

Purpose – The article seeks to highlight an unconventional way out of the “innovation dilemma”, relevant to many business organizations. Innovative management and risk friendliness are necessary, but the way in which failure is handled and the resulting fear of making mistakes block the (innovative) efforts of specialists and managers.Design/methodology/approach – The article draws on theoretical as well as empirical work. First, the seemingly crystal‐clear concept of “error” is elaborated and the rare category of “creative errors” is introduced. Second, illustrative findings from a case study in the automotive sector are reported.Findings – The paper suggests that a culturally exacerbated antipathy towards errors ultimately leads to a situation of pronounced innovation incompetence in which creative behavior is avoided. The article points out that it is not an “absolution of mistakes” that is required, but a tolerance for legitimate errors which should only occur under exceptional circumstances. The auth...

Orientierung für den Aufbruch zu Neuem — Zur Kultur des Umgangs mit Innovationsideen in den frühen Phasen von Innovationsprozessen

Unter dem Veranderungsdruck globalisierter Marktkonstellationen ist uber die Notwendigkeit des Innovierens schnell Einvernehmen zu erzielen. Dennoch bestehen zwischen popularer Innovationsrhetorik und Managementpraxis Widerspruche: Weil offensive Innovationsstrategien gewachsene Strukturen und etablierte Prozesse in Frage stellen, angestammte Privilegien bedrohen und Kompetenzen entwerten,35 beschranken sich viele Unternehmen auf das Optimieren des Bestehenden.36 Rationalisierungsinnovationen und inkrementelle Verbesserungen stellen dann das hochste Mas an Unternehmensentwicklung dar. Der Aufbruch zu Neuem — im Sinne radikaler Innovation37 — kommt wider organisationale Beharrungskrafte nur schwer voran.38

Fehlerkulturen und Innovationserfolg: Eine vergleichende empirische Analyse

Das Themenfeld „Innovationskultur” ist sowohl im betriebswirtschaftlichen Forschungskanon als auch auf der Gestaltungsagenda des Innovationsmanagements etabliert. Jedoch sind weder eine empirische Absicherung der Erfolgsrelevanz von Innovationskultur noch eine einheitliche Begriffsbestimmung derzeit erreicht. Mit diesem Beitrag wird vorgeschlagen, als substanziellen Kern von Innovationskultur den Umgang mit Fehlschlägen und Misserfolgen zu untersuchen: Was erwarten Promotoren, wenn riskante Innovationsvorhaben scheitern? Daten von 408 Produktinnovationsprozessen aus Hochtechnologieunternehmen werden verwendet, um (1) typische Fehlerkulturen zu beschreiben und (2) den Einfluss der Fehlerkultur auf den Innovationserfolg zu prüfen. Mit den empirischen Befunden sind populäre Postulate zur Gestaltung fehlertoleranter Innovationskulturen kritisch zu hinterfragen: Gezeigt wird, dass fehlerintoleranten Innovationskulturen nicht pauschal innovationshemmende Wirkungen zuzuschreiben sind. Vielmehr weist die Regel der Fehlerintoleranz Funktionalitäten auf, die in der Managementdebatte über Faktoren des Innovationserfolgs nicht ausreichend gewürdigt werden.

(K)eine einfache Frage: Wie überwinden innovative Kräfte Innovationswiderstände?

Es ist wieder modern, uber Innovationen zu reden. Manager, Politiker und Verbandsvertreter beschworen Innovationen als Garanten fur Wachstum und Wettbewerbsfahigkeit. Der Ausweis der eigenen Innovativitat wird zur Pflicht. Und selbst, wer als Unternehmer in einem als nicht innovativ apostrophierten Feld erfolgreich ist und Arbeitsplatze erhalt, gerat unter Rechtfertigungszwang. Das war nicht immer so. Lange Zeit war der Begriff Innovation in Deutschland nicht nur ungebrauchlich, sondern erzeugte Argwohn in einer saturierten Gesellschaft. Wenn man vor 20 Jahren das Wort Innovation gebrauchte, so musste man gewartig sein, danach gefragt zu werden, was dieser neu-modische Begriff eigentlich bedeute. Das heist jedoch nicht, dass Innovation ein vollig neues Phanomen ist. Erfindungen des Typs Dampfmaschine, Gluhbirne oder Automobil losten in der Vergangenheit zum Teil tiefgreifendere Entwicklungsschube aus, als sie derzeit in Bereichen der Biotechnologie, Optoelektronik oder Mikrosystemtechnik diskutiert werden.

Innovationen werden von Menschen gemacht — Kompetenzentwicklung jenseits von Weiterbildung und Wissensmanagement

Ob es um grose Erfindungen oder die vielen kleinteiligen Verbesserungen geht, Innovationen werden von Menschen gemacht. Sie haben Geistesblitze, entwickeln systematisch neue Losungen, probieren in Versuchs- und Irrtumsprozessen Neues aus oder optimieren ihren Arbeitsplatz. Und auch die Umsetzung der Ideen in die Breite hangt an engagierten „Kopfen“, die neue Herausforderungen annehmen, sich neues Wissen aneignen, um die anstehenden Aufgaben zu losen und auch vor auftretenden Hindernissen nicht zu resignieren. Wenngleich der Faktor Personal mithin die initiierende Grose fur Veranderungen ist, stellt dieser zugleich auch die zentrale Innovationsbarriere dar:323 Wenn echte Veranderungen anstehen, weichen die Bekenntnisse zur Veranderung der Angst um die eigene Position. Beim „Innovieren“ wird sehr schnell klar, dass man bestehende Strukturen und Prozesse in Frage stellt, dass der Verlust liebgewordener Privilegien droht, dass Bereiche aufgegeben werden mussen, fur die man zustandig ist.324

Innovationsmanagement - Tüftelei und systematische Entwicklung

Mittelstandler gelten als flexibel und anpassungsfahig. Sie schaffen sich ihre Nischen und bauen ihre Kernkompetenz aus. Die „Stillen Stars“ unter ihnen (vgl. den Beitrag von H. Simon) verfugen daruber hinaus uber eine hohe Innovationsrate, was sich an der Zahl angemeldeter Patente ablesen lasst. Aber Nischen und Kernkompetenzen bei gleichzeitiger Routine und ohne Blick zur Seite und in die Zukunft birgt Gefahren in sich. Wenn die Mitarbeiter dauerhaft zu 100 % im Routinegeschaft gebunden sind, fehlt Raum fur neue Entwicklungen. Die eigene Orientierungsfahigkeit, sich in dynamischen Wirtschaftsstrukturen neu zu positionieren, bleibt auf der Strecke. Will man nicht dem „run“ der Lemminge auf uberbesetzte und vom eigenen Kompetenzprofil gar nicht beherrschbare Felder folgen, sondern die bearbeitbare Zukunft erschliesen, bedarf es eines Innovationsmanagements jenseits von Trends und Moden. Im Folgenden wird ausgefuhrt, wie progressive Unternehmen hier neue Wege gehen, indem sie sich eigene Orientierung verschaffen. Ausgangspunkt ihrer Innovationsbemuhungen ist ein Abstimmungsprozess zwischen marktbedingten Neuorientierungserfordernissen, die sie aus der echten Innenkenntnis des Kunden ableiten, und verfugbaren bzw. entwickelbaren Potentialen, die echte Differenzierung im Wettbewerb ermoglichen. Doch die Entwicklung von Zukunftsideen macht noch keine Innovation. Fehleinschatzungen der Entwicklungs- und Aufnahmefahigkeit bzw. -bereitschaft potenzieller Kunden, der Leistungs- und Uberzeugungsfahigkeit der Neuerungen selbst, vor allem aber der eigenen Kompetenz zur Innovation fuhren oftmals zum Scheitern von Innovationsprojekten. Unternehmen konnen sich nicht allein auf die strategische Neuorientierung beschranken, sondern sie mussen auch die Umsetzung moglich machen. Die Schaffung eigener Orientierung, das Aufspuren sowie Uberwinden von Innovationsbarrieren und die ubersetzung der Handlungsentwurfe zu Innovationsideen und Umsetzungsvarianten in reale Handlungsoperationen sind nicht technokratisch trennbar, sondern in einem Lernprozess zu organisieren.

Bedingungen betrieblicher Innovationsprozesse

Uberlegungen zum Managementkonzept der Lernenden Organisation nehmen seit Jahren einen breiten Raum in Wissenschaft und Praxis ein. Dabei avancierte das Konzept zum Hoffnungstrager fur die Steigerung der Innovations- und Wettbewerbsfahigkeit von Unternehmen. Mittlerweile weist eine Reihe von Befunden daraufhin, dass es bei der Umsetzung der theoretischen Uberlegungen in die Praxis zu grosen Schwierigkeiten kommt. Wahrend von wissenschaftlicher Seite haufig die Praktiker fur Umsetzungsprobleme verantwortlich gemacht werden, deutet einiges auf fundamentalere Mangel im Konzept der Lernenden Organisation hin. In dem angefugten Beitrag werden zwei zentrale Missverstandnisse herausgearbeitet.

Managementkonzepte im Wandel — Vom Lean Management und Business Reengineering zur Lernenden Organisation

Uber nichts ist derzeit so schnell Einigkeit zu erzielen, wie uber die Notwendigkeit zur Veranderung. Die heutige Konjunkturkrise macht Versaumnisse von gestern sichtbar. Der internationale Wettbewerb und das Wegbrechen von Markten erhohen den Druck zur Innovation. Doch Innovationen fallen nicht vom Himmel. Inwiefern Innovationsprozesse aktiv angegangen und umgesetzt werden, hangt letztlich von der Fahigkeit und Bereitschaft ab, neue Felder entdecken und bearbeiten zu konnen. Doch weil offensives Innovieren bestehende Strukturen und Prozesse in Frage stellt, lieb gewordene Privilegien bedroht und eigene Kompetenzen entwertet, beschrankt man sich allzu oft auf die Optimierung des Bestehenden. Marginale Verbesserungen und Rationalisierungsinnovationen in kleiner werdenden Nischen oder Fusionen sind dann das hochste Mas an Entwicklung. Lean Management, Reengineeringansatze oder KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) haben zwar insgesamt zu riesigen Anfangserfolgen gefuhrt — das zeigt zunachst aber nur, dass lange nichts geschehen ist. Sicherlich hat man auch ein vorubergehendes Optimum geschaffen, aus dem auszubrechen und neue Entwicklungen anzustosen jedoch noch schwieriger geworden ist. Je hoher der Professionalisierungsgrad von Organisationen, umso schwieriger ist der Wandel.

„Mutige Nachahmer gesucht!“ — Mit dem Wettbewerb zum „Kreativen Fehler des Monats“ zu einer neuen Fehlerkultur

Fast keine aktuelle Publikation aus dem Managementbereich verzichtet auf den Hinweis, dass die Kompetenzen der Fach- und Fuhrungskrafte einen kritischen, vielleicht sogar entscheidenden Faktor der Innovationskraft und Wettbewerbsfahigkeit von Unternehmen ausmachen. Wichtige dynamische Facetten von Kompetenz sind die Fahigkeit und Bereitschaft, nicht nur auf wechselnde Anforderungen flexibel zu reagieren, sondern proaktiv das eigene Kompetenzprofil zu verandern und mit innovativen Ideen zur Unternehmensentwicklung beizutragen. Die Kompetenzentwicklung von Managern und Mitarbeitern wird daher immer haufiger als zentrales Element des Innovationsmanagements eingeordnet464.