Thomas Kley

Creative errors and heroic failures: capturing their innovative potential

Purpose – To highlight an unconventional way out of the “innovation dilemma,” relevant to many business organizations, innovative management and risk friendliness are necessary, but the way in which failure is handled and the resulting fear of making mistakes block the (innovative) efforts of specialists and managers.Design/methodology/approach – The paper draws on theoretical as well as empirical work: first, the seemingly crystal‐clear concept of “error” is elaborated and the rare category of “creative errors” is introduced. Second, illustrative findings from a case study in the automotive sector are reported.Findings – Suggests that a culturally exacerbated antipathy towards errors leads ultimately to a situation of pronounced innovational incompetence in which creative behavior is avoided. Points out, that not an “absolution of mistakes” is required, but a tolerance for legitimate errors which should only occur under exceptional circumstances. Underlines, that fairness in dealing with errors is consid...

Making organizational learning happen: the value of “creative failures”

Purpose – The article seeks to highlight an unconventional way out of the “innovation dilemma”, relevant to many business organizations. Innovative management and risk friendliness are necessary, but the way in which failure is handled and the resulting fear of making mistakes block the (innovative) efforts of specialists and managers.Design/methodology/approach – The article draws on theoretical as well as empirical work. First, the seemingly crystal‐clear concept of “error” is elaborated and the rare category of “creative errors” is introduced. Second, illustrative findings from a case study in the automotive sector are reported.Findings – The paper suggests that a culturally exacerbated antipathy towards errors ultimately leads to a situation of pronounced innovation incompetence in which creative behavior is avoided. The article points out that it is not an “absolution of mistakes” that is required, but a tolerance for legitimate errors which should only occur under exceptional circumstances. The auth...

Orientierung für den Aufbruch zu Neuem — Zur Kultur des Umgangs mit Innovationsideen in den frühen Phasen von Innovationsprozessen

Unter dem Veranderungsdruck globalisierter Marktkonstellationen ist uber die Notwendigkeit des Innovierens schnell Einvernehmen zu erzielen. Dennoch bestehen zwischen popularer Innovationsrhetorik und Managementpraxis Widerspruche: Weil offensive Innovationsstrategien gewachsene Strukturen und etablierte Prozesse in Frage stellen, angestammte Privilegien bedrohen und Kompetenzen entwerten,35 beschranken sich viele Unternehmen auf das Optimieren des Bestehenden.36 Rationalisierungsinnovationen und inkrementelle Verbesserungen stellen dann das hochste Mas an Unternehmensentwicklung dar. Der Aufbruch zu Neuem — im Sinne radikaler Innovation37 — kommt wider organisationale Beharrungskrafte nur schwer voran.38

Fehlerkulturen und Innovationserfolg: Eine vergleichende empirische Analyse

Das Themenfeld „Innovationskultur” ist sowohl im betriebswirtschaftlichen Forschungskanon als auch auf der Gestaltungsagenda des Innovationsmanagements etabliert. Jedoch sind weder eine empirische Absicherung der Erfolgsrelevanz von Innovationskultur noch eine einheitliche Begriffsbestimmung derzeit erreicht. Mit diesem Beitrag wird vorgeschlagen, als substanziellen Kern von Innovationskultur den Umgang mit Fehlschlägen und Misserfolgen zu untersuchen: Was erwarten Promotoren, wenn riskante Innovationsvorhaben scheitern? Daten von 408 Produktinnovationsprozessen aus Hochtechnologieunternehmen werden verwendet, um (1) typische Fehlerkulturen zu beschreiben und (2) den Einfluss der Fehlerkultur auf den Innovationserfolg zu prüfen. Mit den empirischen Befunden sind populäre Postulate zur Gestaltung fehlertoleranter Innovationskulturen kritisch zu hinterfragen: Gezeigt wird, dass fehlerintoleranten Innovationskulturen nicht pauschal innovationshemmende Wirkungen zuzuschreiben sind. Vielmehr weist die Regel der Fehlerintoleranz Funktionalitäten auf, die in der Managementdebatte über Faktoren des Innovationserfolgs nicht ausreichend gewürdigt werden.

(K)eine einfache Frage: Wie überwinden innovative Kräfte Innovationswiderstände?

Es ist wieder modern, uber Innovationen zu reden. Manager, Politiker und Verbandsvertreter beschworen Innovationen als Garanten fur Wachstum und Wettbewerbsfahigkeit. Der Ausweis der eigenen Innovativitat wird zur Pflicht. Und selbst, wer als Unternehmer in einem als nicht innovativ apostrophierten Feld erfolgreich ist und Arbeitsplatze erhalt, gerat unter Rechtfertigungszwang. Das war nicht immer so. Lange Zeit war der Begriff Innovation in Deutschland nicht nur ungebrauchlich, sondern erzeugte Argwohn in einer saturierten Gesellschaft. Wenn man vor 20 Jahren das Wort Innovation gebrauchte, so musste man gewartig sein, danach gefragt zu werden, was dieser neu-modische Begriff eigentlich bedeute. Das heist jedoch nicht, dass Innovation ein vollig neues Phanomen ist. Erfindungen des Typs Dampfmaschine, Gluhbirne oder Automobil losten in der Vergangenheit zum Teil tiefgreifendere Entwicklungsschube aus, als sie derzeit in Bereichen der Biotechnologie, Optoelektronik oder Mikrosystemtechnik diskutiert werden.

„Mutige Nachahmer gesucht!“ — Mit dem Wettbewerb zum „Kreativen Fehler des Monats“ zu einer neuen Fehlerkultur

Fast keine aktuelle Publikation aus dem Managementbereich verzichtet auf den Hinweis, dass die Kompetenzen der Fach- und Fuhrungskrafte einen kritischen, vielleicht sogar entscheidenden Faktor der Innovationskraft und Wettbewerbsfahigkeit von Unternehmen ausmachen. Wichtige dynamische Facetten von Kompetenz sind die Fahigkeit und Bereitschaft, nicht nur auf wechselnde Anforderungen flexibel zu reagieren, sondern proaktiv das eigene Kompetenzprofil zu verandern und mit innovativen Ideen zur Unternehmensentwicklung beizutragen. Die Kompetenzentwicklung von Managern und Mitarbeitern wird daher immer haufiger als zentrales Element des Innovationsmanagements eingeordnet464.

Kompetenzentwicklung der Zukunft: Forschung – Praxis – Politik

In diesem abschliesenden Beitrag, der von einem Autorenkollektiv der beiden Fokusgruppen verfasst wurde, werden aus den Verbundprojekten prospektive Uberlegungen zu Arbeit, Kompetenzentwicklung und Innovation extrahiert. Den Projektarchitekturen entsprechend werden Desiderate von Beteiligten aus Wissenschaft und betrieblicher Praxis sowie von arbeitsmarkt-, sozial- und wirtschaftspolitischen Akteuren/-innen perspektivengeleitet zusammengestellt. Sie basieren auf den Erfahrungen und Erkenntnissen, die aus zwei- bis dreijahrigen Erprobungslaufzeiten der jeweiligen Projekte gewonnen werden konnten.

Herausforderungen für Kompetenzentwicklung in schnell wachsenden innovativen kleinen und mittleren Unternehmen

Dass Kompetenzentwicklung als Innovationstreiber gelten kann, stellt einen disziplinenubergreifenden Konsens dar. Investitionen in die „Human Side of Innovation“ werden jedoch in der Praxis immer wieder vernachlassigt. Dieses Spannungsfeld wird in diesem Beitrag mit Fokus auf schnell wachsende kleine und mittlere Unternehmen (KMU) analysiert: In der kritischen Wachstumsphase ergeben sich typische Kompetenzentwicklungsaufgaben wie die Rekrutierung und Integration neuer Talente, eine Uberlastung von Schlusselpersonen, die Gestaltung von Kommunikationswegen und Schnittstellenprobleme zwischen verschiedenen Tatigkeitsbereichen. Am empirischen Fallbeispiel eines Medizintechnikunternehmens werden Losungsansatze aufgezeigt. Um eine Etablierung als innovatives Unternehmen zu unterstutzen, ist ein ganzheitlicher Ansatz zu entwickeln, der vom schnellen Wachstum zu einem Pfad der kontinuierlichen Verbesserung uberleitet.

Zwischenbilanz zum demografischen Wandel in Forschung & Entwicklung

Forschung und Entwicklung (F&E) ist ein zentraler Bereich, um Kreativitat fur Innovationsprozesse zu organisieren. Auswirkungen des demografischen Wandels fur technologieorientierte Unternehmen mit F&E stehen im Fokus dieses Beitrages (Kapitel 1). Auf der Datengrundlage zweier branchenubergreifender empirischer Erhebungen aus dem Verbundprojekt KreaRe wird eine deskriptive Zwischenbilanz gezogen: Welche Altersstrukturen sind derzeit in F&EBelegschaften ausgepragt? (Kapitel 2) Wie schatzen F&E-Leiter das Thema Fachkraftesicherung ein? (Kapitel 3) Vor diesem Hintergrund geht es in Kapitel 4 um praventive Gestaltungsansatze: Wie kann kreative Leistungsfahigkeit in F&E „bis zur Rente“ erhalten werden? Anknupfungspunkte fur Forschung und Unternehmenspraxis werden in Kapitel 5 diskutiert.

Kulturen für die Umsetzung von Neuerungen — Auf dem „Weg des geringsten Widerstands“ zum Innovationserfolg?

Vor dem Hintergrund des steigenden Veranderungsdrucks globalisierter hypercompetitiver Marktkonstellationen formulieren Politik, Wissenschaft und Beratungsindustrie einen strategischen Imperativ der „radikalen“ Innovation. Sei es auf dem Weg der Integration neuer Technologien in bestehende Anwendungsfelder oder durch das Erschliesen neuer Verwendungszusammenhange fur vorhandene technische Potenziale: Nur Innovationsfuhrerschaft durch permanente Erneuerung des Marktangebots sichere nachhaltig die Wettbewerbsfahigkeit — so eine gangige Empfehlung.123