Sven Reinecke

The Model-Size Effect on Traditional and Modified Tests of Covariance Structures

According to Kenny and McCoach (2003), chi-square tests of structural equation models produce inflated Type I error rates when the degrees of freedom increase. So far, the amount of this bias in large models has not been quantified. In a Monte Carlo study of confirmatory factor models with a range of 48 to 960 degrees of freedom it was found that the traditional maximum likelihood ratio statistic, T ML , overestimates nominal Type I error rates up to 70% under conditions of multivariate normality. Some alternative statistics for the correction of model-size effects were also investigated: the scaled Satorra–Bentler statistic, T SC ; the adjusted Satorra–Bentler statistic, T AD (Satorra & Bentler, 1988, 1994); corresponding Bartlett corrections, T MLb , T SCb , and T ADb (Bartlett, 1950); and corresponding Swain corrections, T MLs , T SCs , and T ADs (Swain, 1975). The empirical findings indicate that the model test statistic T MLs should be applied when large structural equation models are analyzed and the observed variables have (approximately) a multivariate normal distribution.

Return on Marketing

Marketingfuhrungskrafte beklagen in vielen Unternehmen einen Bedeutungsverlust. Dieser ist unter anderem auch darauf zuruckzufuhren, dass das Marketingmanagement nicht in der Lage ist, einen Erfolgsausweis der bisherigen Marketingmasnahmen zu erbringen. Auch die Evaluation und der Nachweis von Wertgenerierung zukunftiger Marketingstrategien fallen vielen Marketeers schwer. Nachfolgend werden unterschiedliche Handlungsmoglichkeiten analysiert, wie das Marketingmanagement mit der Herausforderung des Nachweises eines „Return on Marketing“ umgehen kann. Dabei wird herausgearbeitet, welche Gefahren und Dysfunktionalitaten drohen, wenn das Marketingmanagement dieses Thema gar nicht oder nur halbherzig aufgreift. Vielmehr wird belegt, dass es im Eigeninteresse des Marketingmanagements ist, die Regeln des Marketingcontrolling proaktiv zu beeinflussen. Der konsequente Einsatz ausgewogener, bewusst selektierter und priorisierter Kennzahlen hilft, den Erfolg bisheriger Marketingstrategien zu belegen. Ferner kann das Marketing sich den Shareholder Value-Ansatz zu nutze machen, um den unternehmerischen Mehrwert kunftiger Marketingstrategie in der Sprache des Top- und Finanzmanagements auszudrucken. Letztlich ist es Voraussetzung fur einen glaubhaften „Return on Marketing“, dass die „financial literacy“ von Marketingfuhrungskraften ebenso wie die Marketingkompetenz von Top- und Finanzmanagement verbessert wird.

Markencontrolling — Sicherstellung der Effektivität und Effizienz der Markenführung

Controlling lasst sich nicht mit Rechnungswesen gleichsetzen. Schwerpunktverlagerungen in der Praxis (Horvath 1998, S. 75) zeigen, dass Controller keine (rein) historisch orientierten Buchhalter (Registratoren) mehr sind, sondern der zukunfts- sowie aktions- und somit managementorientierte Teil ihrer Tatigkeit zunimmt.

Kundenausgrenzung: Umgang mit unerwünschten Dienstleistungskunden

Ausdrucke wie „Kundenausgrenzung“oder Forderungen wie „Fire your customer“(Wax 1996, S. 136; Jordan 1998, S. 97) sind negativ belegt und stehen zu aktuellen Schlagworten wie bspw. jenem des „Total Customer Care“(vgl. zum Beispiel Fahlbusch 1998, S. 184ff.) scheinbar im Widerspruch. In Zeiten, in denen Kundennahe (dazu Homburg 1995), Kundenbindung (vgl. unter anderem Tomczak/Dittrich 1997; Bruhn/Homburg 1999) und Kundenruckgewinnung (vgl. hierzu Stauss 1997) im Mittelpunkt unternehmerischen Handelns stehen, befremdet die Thematisierung des Ausschlusses von Kunden.

Marketingcontrolling 2010: Einsatz von Methoden und Verfahren des Marketingcontrollings in der Praxis

Die Relevanz des Themas Marketingcontrolling in der Praxis ist unbestritten: Gerade in wirtschaftlich anspruchsvollen Zeiten mussen Marketingfuhrungskrafte die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit des Einsatzes des Marketingbudgets nachweisen. Wissenschaftler aus den Bereichen Marketing und Controlling haben insbesondere in den vergangenen Jahren zahlreiche Vorschlage fur ein wirkungsvolles Marketingcontrolling entwickelt. Dennoch scheint eine grosse Diskrepanz zwischen theoretisch-konzeptioneller Entwicklung einerseits und ihrer Umsetzung in der unternehmerischen Praxis andererseits zu bestehen. Der folgende empirische Beitrag untersucht, welche Instrumente und Verfahren des Marketingcontrollings in der Praxis tatsachlich eingesetzt werden. Daraus wird zum einen abgeleitet, in welchen Bereichen noch Implementierungsprobleme existieren; zum anderen wird analysiert, bezuglich welcher Aspekte weiterer Forschungsbedarf im Bereich Marketingcontrolling besteht.

Managerial Empathy Facilitates Egocentric Predictions of Consumer Preferences

Common wisdom suggests that managerial empathy (i.e., the mental process of taking a consumer perspective) helps executives separate their personal consumption preferences from those of consumers, thereby preventing egocentric preference predictions. The results of the present investigation, however, show exactly the opposite. First, the authors find that managerial empathy ironically accelerates self-reference in predictions of consumer preferences. Second, managers’ self-referential tendencies increase with empathy because taking a consumer perspective activates managers’ private consumer identity and, thus, their personal consumption preferences. Third, empathic managers’ self-referential preference predictions make them less likely to use market research results. Fourth, the findings imply that when explicitly instructed to do so, managers are capable of suppressing their private consumer identity in the process of perspective taking, which helps them reduce self-referential preference predictions. To support their conclusions, the authors present four empirical studies with 480 experienced marketing managers and show that incautiously taking the perspective of consumers causes self-referential decisions in four contexts: product development, communication management, pricing, and celebrity endorsement.

Konzept zur Gestaltung und zum Controlling existierender Leistungen

Im Rahmen des aufgabenorientierten Ansatzes (Tomczak/Reinecke, 1996) wird Leistungspflege neben Kundenakquisition, Kundenbindung und Leistungsinnovation als eine der vier Kernaufgaben des Marketing identifiziert (vgl. Abbildung 1).

Performance Measurement in Marketing und Verkauf

ZusammenfassungMarketing gerät in vielen Unternehmen unter Rechtfertigungsdruck: DerWert- und Erfolgsbeitrag des Marketing muss „messbar“ gemacht werden. Eine solche Operationalisierung kann nur über Kennzahlen erfolgen.Empirische Ergebnisse belegen, dass Unternehmen in den USA andere Marketingspitzenkennzahlen einsetzen als in Kontinentaleuropa. Ferner integrieren Unternehmen diese Kennzahlen sehr unterschiedlich in die Budgetierungs- und Planungsprozesse sowie in etwaige Management by Objective- Systeme.Insgesamt wird deutlich, dass in vielen Unternehmen noch ein großer Nachholbedarf bezüglich der Definition und des Einsatzes von Marketingschlüsselkennzahlen („Marketing Metrics“) besteht.

Wahrgenommene Preisfairness bei Revenue Management im Luftverkehr

ZusammenfassungRevenue Management als eine innovative Form der erlösmaximierenden Preis- und Kapazitätssteuerung rettete in den 80er Jahren eine ganze Branche vor dem Untergang. Mittlerweile fest als Standard im Luftverkehr etabliert, scheint die Frage der wahrgenommenen Preisfairness bei Revenue Management immer noch unbeantwortet. Insbesondere die Flugpreise sogenannter Billigfluggesellschaften eben Anlass zu kundenseitigen Gerechtigkeitsüberlegungen. Der Beitrag analysiert systematisch die unterschiedlichen Revenue Management-Ansätze von etablierten Fluggesellschaften bzw. Billigfluggesellschaften sowie die jeweils vom Kunden empfundene Fairness. Ferner werden Handlungsempfehlungen für ein beziehungsorientiertes Revenue Management abgeleitet.

Controlling der Marketingkommunikation

Den Wertbeitrag der Marketingkommunikation sowie dessen Effektivitat und Effizienz nachzuweisen ist aufgrund zahlreicher Storfaktoren und oft unklarer Ursache-Wirkungs-Zusammenhange eine zentrale Herausforderung: Ohne systematische Erfolgssteuerung und-kontrolle bleiben Einsparpotenziale und Fehlentwicklungen unerkannt. Ferner hat der Legitimationsdruck auf Marketingbzw. Kommunikationsmanager, deren Budget zurzeit haufig noch als Kosten und damit als potenzielle Streichposten gelten (vgl. Doyle, 2000, S. 307ff.), in den letzen Jahren stark zugenommen (vgl. Reinecke/Herzog, 2006).