Tim Mielke

Employee Participation in the Implementation of Lean Production Systems

The rising competition in global economy causes new challenges for manufacturing enterprises. In recent years, many enterprises try to improve their productivity and flexibility by implementing Lean Production Systems (LPS). Employees are a main warrantor for the sustainable success of LPS and should participate in the implementation. The adequate level of participation in the steps of the implementation process varies widely. In strategic questions, it is important to convince employees with a structured information and communication. In contrast, during the rollout the employees should participate actively. The paper describes the objectives of participation and the respective level of participation to achieve them.

Structural analysis of approaches for worker participation

The participation of workers is one of the main topics of manufacturing enterprises. The goal is to increase the satisfaction, motivation and thus the productivity of workers, to use the creativity and the knowledge of the whole workforce to improve processes and to reward workers for their commitment. The approaches for worker participation vary widely. Examples would be surveys about labor conditions, participation in planning processes for the layout of their workplaces or employee profit sharing. In the course of a rising spread of lean production systems the degree of participation increases. The common consent for participation declines as more responsibility is assigned to the worker. In this paper the different forms of participation will be described and clustered. Furthermore, criteria for the selection of adequate methods of participation will be derived.

Lean Production Systems as a Framework for Sustainable Manufacturing

The constantly rising consumption of resources, global warming and a growing population force the society towards more sustainability regarding ecologic, economic and social aspects. Especially manufacturing industries are challenged to adapt their processes since they play a major role in resource consumption and green house gas emission. Besides more sustainable products, principles of shop floor management have to be redesigned towards more sustainable processes. State of the art manufacturing is usually designed according to enterprise-specific Lean Production Systems. These systems are considered to ensure a comprehensive and sustainable design of production. However, the general goals of an LPS focus on economic aspects. Ecological and social sustainability are rarely considered. Therefore, this paper analyzes Lean Production Systems concerning sustainable aspects. Furthermore, the given structure of these systems provides a framework, where goals and principles of ecological and social sustainability can be incorporated.

Appropriate Work Design in Lean Production Systems

The demographic change has a substantial impact on the age structure of manufacturing enterprises. The specific needs of older employees have to be considered thoroughly in the design of future work systems. Today, many enterprises organize their processes according to the principles of lean production systems. In order to achieve a sustainable implementation of age and aging appropriate work design, the existing lean production systems need an appropriate modification. The paper presents an analysis of today’s work design concerning age and aging. Furthermore, it introduces four approaches for age and aging appropriate work in lean production systems.

Lean Leadership – Nachhaltige Führung in Ganzheitlichen Produktionssystemen

Kurzfassung Ganzheitliche Produktionssysteme sind bereits in vielen Branchen Stand der Technik. Jedoch gelingt es nur wenigen Unternehmen, einen nachhaltigen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu etablieren. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der aktiven Beteiligung der Mitarbeiter an der täglichen Verbesserung. Dies kann nur durch eine nachhaltige Führung, dem Lean Leadership, erreicht werden. Der Beitrag stellt die Grundlagen und erste Ergebnisse einer Studie zur Verbreitung des Lean Leadership vor.

Ausblick – Lean Enterprise

Obwohl ein Ganzheitliches Produktionssystem (GPS) eigentlich das Ziel hat, samtliche Unternehmensprozesse auf den Kunden auszurichten, werden in der Praxis oft lediglich Teilefertigung und Montage betrachtet. Inzwischen wird jedoch zunehmend erkannt, dass ein GPS erst das volle Potenzial entfalten kann, wenn ein unternehmensweiter, oder sogar unternehmensubergreifender Ansatz im Sinne eines Lean Enterprise verfolgt wird. Das Kapitel stellt bestehende Ansatze zum Lean Enterprise vor und zeigt auf, dass die Prozessorientierung eine wesentliche Voraussetzung ist, um die lokale Optimierung einzelner Funktionsbereiche zu uberwinden. Abschliesend wird ein Ausblick gegeben, wie sich Unternehmen mit GPS zukunftig zu einem Lean Enterprise weiterentwickeln konnen.

Ganzheitliche Produktionssysteme in indirekten Bereichen

Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) haben ihren Ursprung in der Automobilfertigung und beziehen sich in meist lediglich auf die direkten Bereiche der Produktion. Um die volle Wirkung zu entfalten, sollten sich GPS jedoch auf alle Bereiche eines Unternehmens beziehen. Das Kapitel stellt verschiedene Ansatze vor, wie GPS in der Entwicklung im Service und in der Administration angewendet werden konnen und zeigt auf, wie eine an die Bedurfnisse eines GPS angepasste Fuhrung aussehen sollte. Ob es sich bei den genannten Themen allerdings um direkte oder indirekte Bereiche oder Prozesse handelt spielt nur eine untergeordnete Rolle und ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Dieses Kapitel bildet mit der Beschreibung der Prozesse Entwicklung, Service, Administration und Fuhrung einen wesentlichen Schritt auf dem Weg zum Lean Enterprise, das im letzten Kapitel des Buchs vertieft wird.

Einleitung und historische Entwicklung

Die weitreichende Bedeutung von Produktionssystemen wird haufig unterschatzt. Zu Beginn dieses Buchkapitels wird zunachst auf das Produktionssystem und die Wechselwirkungen mit Unternehmen und Gesellschaft eingegangen. Anschliesend wird kurz der Aufbau des Buchs vorgestellt, bevor die historische Entwicklung der Produktionssysteme beschrieben wird. Als wesentliche Etappen auf dem Weg zum Ganzheitlichen Produktionssystem (GPS) werden die handwerkliche Produktion, die klassische industrielle Produktion am Beispiel von Taylor und Ford sowie die Lean Production erklart. Vor allem am Beispiel der Automobilindustrie wird die Weiterentwicklung der Produktionssysteme sehr anschaulich erlautert. Das Kapitel schliest mit einer Einfuhrung in die Thematik der Ganzheitlichen Produktionssysteme. Neben der Definition von GPS wird die Entwicklung aufgezeigt, die GPS in den letzten Jahrzehnten bereits durchlaufen haben und welche Resultate die Unternehmen damit erzielen konnten.

Alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung mit Ganzheitlichen Produktionssystemen

Kurzfassung Der demografische Wandel wird in den kommenden Jahren zu deutlichen Veränderungen in den Altersstrukturen der Unternehmen führen. Insbesondere gilt es, bei der Arbeitsgestaltung auf die steigende Anzahl älterer Mitarbeiter zu reagieren. Viele Unternehmen richten sich heutzutage bei der Arbeitsgestaltung nach den Prinzipien Ganzheitlicher Produktionssysteme (GPS). Für eine nachhaltige Berücksichtigung alter(n)sgerechter Arbeitsgestaltung ist es daher vielversprechend, diese in bereits vorhandenen GPS zu verankern. Der Beitrag gibt einen Überblick über die derzeitige Berücksichtigung alter(n)sgerechter Arbeitsgestaltung in GPS und zeigt Lösungsansätze zur Integration alter(n)sgerechter Arbeitsgestaltung in GPS auf.

Einführung Lean Development

Unternehmen, die dem Beispiel von Toyota folgen wollen, stellen sich der Herausforderung ein unternehmensspezifisches Lean Development-Konzept zu entwickeln und passende Wege zur Einfuhrung zu erarbeiten. Die Gestaltungsprinzipien, Methoden und Werkzeuge mussen im LD jedoch adaptiert und nicht kopiert werden, da Lean vor allem eine Denkweise ist, die dazu fuhrt, dass Aufgaben anders durchgefuhrt werden. Daher wird in diesem Kapitel zunachst der generelle Ablaufplan zur Einfuhrung beschrieben. Daraufhin werden die Veranderung hinsichtlich Fuhrung und Kultur thematisiert. Im Anschluss werden Empfehlungen zur aufbauorganisatorischen Einfuhrung gegeben. Ein Werkzeug zur Unterstutzung der Einfuhrung wird mit dem Reifegradmodell beschrieben. Fur die Umsetzung von Lean Development werden im folgenden Kapitel mogliche Kennzahlen vorgestellt, welche bei der Zielverfolgung helfen. Aufgrund der zahlreichen Hindernisse und Schwierigkeiten bei der Einfuhrung von Lean Development werden abschliesend Hindernisse prasentiert, die es bei der Einfuhrung zu vermeiden gilt. Um ein LD-Konzept erfolgreich einfuhren zu konnen, mussen diese Rahmenbedingungen unbedingt berucksichtigt werden. Erst wenn die Herausforderungen richtig gehandhabt und eine passende Strategie zur Einfuhrung entwickelt wird, kann das volle Potenzial vom Unternehmen ausgeschopft werden.